La importancia de la planificación formal en las organizaciones ha aumentado e forma dramática. Hasta mediado de siglo XX, estaba bastante limitada, en mayor parte, a unas cuantas corporaciones de gran tamaño. Si bien algunos pioneros en administración, tales como Alfred Sloan, de General Motor, instruyeron procesos formales de planificación, esta se convirtió en una función administrativa muy extendida solo durante los últimos 35 años. Si bien en un principio únicamente las organizaciones más grandes adoptaron la planificación formal, ahora lo hacen incluso las compañías pequeñas, operadas por empresarios agresivos, buscadores de oportunidades.
Por planificación se entiende el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad o una organización llevarán acabo en el futuro. La planificación no constituye una respuesta informal o improvisada a una crisis; es un esfuerzo con un objetivo, bajo la dirección y el control de los administradores, q a menudo se nutre de los conocimientos y las experiencias de empleados a todo lo largo de la organización. Además, proporciona a los individuos y a las unidades de trabajos un mapa claro a seguir en sus actividades futuras; al mismo tiempo, este mapa debe dar cabida a las circunstancias individuales y a situaciones cambiantes.
El proceso básico de planificación:
Como la planificación es un proceso de toma de decisiones, los pasos importantes que se siguen durante la planificación formal se asemejan a los pasos básicos para la toma de decisiones.
Paso 1: análisis de planificación Como sostiene el enfoque de contingencias, la planificación se inicia con un análisis situacional. Con sus limitaciones de tiempo y de recursos, los planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la información pertinente que se requiere para la planificación. En un análisis a fondo de la situación se estudian los acontecimientos pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este análisis se centra en las fortalezas internas que operan en la organización o unidad de trabajo y, en forma coincidente con el enfoque de sistemas abiertos, examinan las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación y el diagnostico de las suposiciones, aspectos y problemas de la planificación.
| Análisis situacional |
| Procesos que utilizan los responsables de la planificación dentro del tiempo y recursos disponibles para recabar, interpretar y resumir toda la información relevante para la planificación que se está considerando |
Un análisis profundo señalará las decisiones de planificación que deben tomarse. Por ejemplo, un importante centro médico requirió 10 meses para recopilar y analizar información histórica y otros datos de consumidores, agencias gubernamentales y compañías de seguro, entre otros grupos. El documento resultante del análisis se la situación tenia 240 paginas de extensión, pero gracias a la profundidad de esta etapa, estaba claro qué se debía hacer. Los siguientes pasos requirieron solamente tres meses y del documento final de metas y planes sólo contaba con 50 páginas.
Paso 2: metas y planes alternativos Con base en análisis situacional, el proceso de planificación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse con ese fin. Este paso del proceso debe servir para subrayar la creatividad y alentar a los administrativos y a los empleados a asumir una perspectiva más amplia de sus trabajos. La evaluación de los méritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado una variedad de opciones a seguir.
Las metas, que son los propósitos o fines que el administrador desea alcanzar, deben ser específicas, retadoras y realistas. La meta de Jack Welch de convertir a General Electric en la primera, o al menos la segunda empresa en todos sus mercados, es específica e implica un reto importante. Cuando son adecuadas, las metas también se deben cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben ser aceptables tanto para los administradores como para los empleados encargados de alcanzar y deben ser congruentes todas las unidades de trabajo.
| Meta |
| Propósito o fin que la dirección desea alcanzar |
Los planes son las acciones o medios que el administrador utiliza para alcanzar las metas. Como mínimo, este paso debe delinear las acciones alternativas que pueden conducir al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ellos por esos medios y los obstáculos que pueden surgir. El plan de Aramak de convertirse en el principal proveedor de servicios corporativos define las actividades de la compañía destinadas a ampliar su negocio en los servicios de banquetes, alimentos y uniformes, así como en salud y educación. Este plan se centra en las metas de la empresa de lograr un crecimiento anual de 10% de ventas y de retanbilidad.
| Planes |
| Acciones o medios que los administradores utilizan para lograr las metas de la organización |
A los que se denominan planes de un solo uso, se diseñan para alcanzar un conjunto de metas que no es probable que se repitan en el futuro. Por ejemplo, los planeadores de las ciudades pueden prepararse para una próxima celebración sesquicentenaria mediante la instauración de un plan para desfiles, festidades, discursos y otras cosas semejantes. Otros planes, a los que se llaman planes permanentes, y que se centran en actividades continuas.