La elaboración del business plan es un proceso gerencial que comúnmente ocurre en cualquier entorno laboral durante el segundo semestre del año, que permite accionar los correctivos necesarios para lograr los objetivos del año en curso, y a su vez preparar al negocio para los nuevos retos que afrontará a futuro. Ana María Alvizu Colmenares nos comparte sus conocimientos y experiencias en esta materia para desarrollar con éxito esta importante gestión.
Ya entrando en el segundo semestre del año, es buen momento de hacer un alto en nuestras rutinas diarias de trabajo para revisar cuál ha sido el resultado de nuestras acciones durante el primer semestre respecto a los objetivos propuestos, accionar los ajustes que se consideren necesarios para asegurar el logro de esos objetivos, y dar inicio al proceso de preparar al negocio para los retos que deberá afrontar durante el próximo año. La planificación estratégica es el proceso gerencial que enmarca la elaboración de un business plan, que no es otra cosa sino esa revisión y preparación del negocio para culminar con éxito los propósitos trazados, y seguidamente, identificar los nuevos retos que a futuro se deberán afrontar, en pro de esa mejora continua a la cual debemos apuntarle de manera constante. La ingeniera Ana María Alvizu Colmenares, profesional de gran experticia y trayectoria en el tema de planificación estratégica, nos habla acerca de su trabajo bibliográfico en el que relata sus experiencias en el manejo de este importante proceso gerencial, y también comparte algunas sugerencias y recomendaciones para llevarlo adelante de manera exitosa.
Ana María, ¿qué es un business plan?
Es, traducido al español, un plan de negocios, y un plan de negocios no es otra cosa sino la identificación de los objetivos y metas que deseamos alcanzar en pro de la mejora continua de la organización o empresa para la cual aportamos valor con nuestro trabajo, sea cual sea su tamaño, o para la iniciativa de negocios que hayamos decidido emprender, y la definición de los planes de trabajo y acciones a seguir para el logro de esos objetivos y metas establecidos, en un plazo de tiempo determinado.
¿Quiénes son los responsables de elaborar el business plan, o plan de negocios, de una empresa?
Principalmente sus líderes, sus gerentes de primer y segundo nivel, pero más allá de su elaboración, esos líderes son responsables de asegurar la participación y el involucramiento de todos los que conforman el recurso humano de la empresa u organización, a fin de que todo el personal se apropie del proceso, se identifique con los objetivos y metas establecidas, conozca las estrategias que han sido definidas para alcanzar esos propósitos y sepa de la importancia de sus acciones en el logro de los mismos.
¿Y qué sucedería si la gerencia no involucra a todo el personal?
¡El equipo de trabajo estará simplemente perdido, desorientado! No sabrá a qué apuntarle, en qué enfocarse, qué línea de acción debe seguir, ni podrá establecer convenientemente las prioridades porque desconoce el puerto destino al cual se desea llegar. Y tampoco tendrá la posibilidad de valorar el impacto de sus acciones en el logro de esas metas. Esto en consecuencia traerá desmotivación y prácticamente impedirá que los objetivos sean alcanzados. Si por el contrario todo el equipo de trabajo es involucrado en el proceso de elaboración del business plan, estaremos asegurando recibir de parte de ellos sus mejores aportes, porque sabrán que son valorados. ¡Además, son necesarios! No existe un director o gerente que sepa todas las respuestas. Siempre será necesario y saludable contar con el apoyo de todo un equipo, que a través de un enfoque multidisciplinario, pueda identificar todas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (de la metodología FODA) que deban ser tomadas en cuenta para definir el rumbo a seguir y alcanzar las metas deseadas. ¡Por eso es tan importante asegurar la participación de todos!
¿Con qué frecuencia debe elaborarse un plan de negocios?
No existe una regla establecida en este sentido, pero lo usual es que se realice con una frecuencia anual. Un año es un lapso de tiempo apropiado, para ejecutar ciertas acciones que propicien el cambio o mejora deseada. Definir un lapso de tiempo menor a 1 año podría resultar insuficiente y dificultar el cumplimiento de las metas, pero a su vez, el establecer un lapso muy extenso, 2, 3 o más años, podría convertirse en un espacio de tiempo difuso que no permitirá el establecimiento de cronogramas de trabajo lo suficientemente precisos como para asegurar su ejecución por parte de todo el equipo; de allí que la recomendación general es trabajar con ciclos anuales, realizando cortes o revisiones al menos trimestralmente, aunque hacerlo de forma mensual es el que considero arroja mejores resultados. Pero ésta no es una regla estricta e irrevocable dentro de un proceso de planificación estratégica y elaboración de un business plan. Si de acuerdo a las circunstancias el equipo que desarrolla el proceso determina más conveniente el uso de ciclos de trabajo y evaluación de resultados en un horizonte de tiempo más corto (trimestrales o semestrales, por ejemplo), esos serán los que se deberán utilizar, en pro de que todo el equipo consiga lo esperado y cubra sus expectativas. Esto es perfectamente válido porque el equipo lo ha diseñado y establecido así de forma conjunta, como el método que mejor les funciona.
Por otro lado, en materia de líneas de tiempo, también es importante mencionar acá la práctica muy común en organizaciones de gran tamaño y alcance, conformadas por unidades operativas dedicadas a diferentes rubros de negocio, o desarrollando el mismo mercado y portafolio de productos en distintos puntos geográficos, como empresas trasnacionales, etc. En este tipo de empresas, el establecimiento de los objetivos de índole corporativo se realiza en un horizonte de tiempo mucho mayor a 1 año, por lo menos a 5 años, o a 20 años inclusive, y se define un camino que permitirá ir alcanzando esas metas de forma progresiva. En estos casos entonces, igualmente se realiza un ejercicio anual de planificación estratégica para la elaboración de un business plan, pero enmarcado en ese plan maestro definido a largo plazo para la organización, y definiendo objetivos parciales que se traducirán en avances hacia ese objetivo final que fue definido a 5 años o más. Esta visión a largo plazo es de vital importancia para grandes organizaciones que cotizan en bolsa por ejemplo, y porque también es claro que los objetivos que se definen en negocios de esta magnitud serán alcanzables sólo a través de procesos de transformación de gran evergadura, que se verán afectados por múltiples variables e implicarán muchos años de trabajo, es por ello que para estos casos, los procesos de planificación estratégica son manejados con líneas de tiempo de corto, mediano, largo y muy largo alcance!
¿Cuál consideras es la clave de éxito de un proceso de planificación estratégica, para la elaboración de un business plan, cualquiera sea su alcance?
La clave de éxito de este tipo de procesos radica en el involucramiento y la participación de todos los que conforman los diferentes equipos de trabajo que hacen vida dentro de una empresa u organización, sin importar su dimensión. Claro está, mientras mayor sea el tamaño de esa unidad de negocio, mayor será la complejidad para involucrar a todos, pero es de vital importancia hacerlo, para así garantizar el óptimo desarrollo del proceso de planificación, y asegurar los resultados que se desean. En la literatura sobre procesos de planificación estratégica se habla de “cascadear” los objetivos estratégicos, esos de largo o muy largo plazo que se definen a nivel corporativo, hasta llevarlos a niveles operativos, que serán los que ejecutarán las acciones necesarias para el logro de esas metas establecidas. Es decir, es imprescindible decantar ese propósito alto y aspiracional, que en la mayoría de los casos es redactado en forma bastante adornada y sublime, en acciones claras y concisas que deberán ser ejecutadas para poder avanzar hacia ese objetivo. Es indispensable traducir esa línea estratégica en planes concretos y tangibles, con sus respectivos responsables, para así asegurar que cada quien sepa lo que le corresponde hacer, y cómo y cuándo debe hacerlo, para que entre todos se logre el objetivo. Hay que dibujar muy claramente ese mapa de influencia para que cada colaborador sepa cuál es el impacto de sus acciones en el logro de las metas propuestas. Este es el único camino para garantizar que los objetivos se transformen en realidades. Si los integrantes de un equipo de trabajo saben de la existencia de un objetivo a largo plazo, pero no entienden o no visualizan claramente cuál será el camino que deberán seguir para llegar hasta él, y cuál deberá ser su participación en ese recorrido, difícilmente podrán contribuir con el desarrollo y culminación exitosa del proceso, porque no entenderán, nuevamente, qué es lo que se espera de ellos ni cual deberá ser su aporte. Es un error bastante común, ver procesos de planeación estratégica y business plans muy bien elaborados, bien sustentados en técnicas como el análisis FODA como metodología para definir sus iniciativas, con objetivos muy bien definidos, pero carentes en su totalidad de planes tácticos y operativos que son los que traducen, acercan, y hacen tangible esa estrategia a todos los que conforman los distintos niveles organizacionales dentro de la empresa… y ¿qué sucede en estos casos? Pues nadie tiene claro qué debe hacer, cuál deberá ser su aporte, cómo se va a lograr ese objetivo propuesto, y pues finalmente ese plan de negocios quedará “engavetado” como una muy bonita lista de deseos, que nadie sabrá cómo transformarlos en realidad. La gerencia alta y media de una empresa u organización deberá estar muy atenta para evitar que esto ocurra.
¿Cuántos objetivos e iniciativas de trabajo debe contener un business plan?
Todos los que cada equipo de trabajo considere necesarios para la estabilidad y mejora continua de su proceso y/o negocio! Pero vale la pena hacer una recomendación en este punto: no se sobrecargue de objetivos. Estudie muy bien sus capacidades y el recurso con el que cuenta a fin de pueda establecer sus metas con base en ellos. Los objetivos deben ser retadores, motivadores, pero a su vez, alcanzables, posibles, y el hecho de tener demasiados frentes de acción podría impedir el logro de uno o muchos de ellos, con la consecuente desmotivación que esto trae. Así pues, al momento de definir sus propósitos, no se deje llevar por el paradigma de la cantidad vs la calidad. Será mejor que se dedique a lograr un menor número de objetivos, con la calidad y sustentabilidad que el negocio requiere, en lugar de tratar de responder a un mayor número de retos, con propuestas y soluciones poco eficientes y cuya sostenibilidad en el tiempo se vea severamente cuestionada. Tampoco se vaya al otro extremo de maximizar la holgura. Simplemente asegúrese de avanzar con pasos firmes hacia dónde desea llegar a la velocidad que considere óptima para sus requerimientos, utilizar el sentido común, e invertir el tiempo en aquello que realmente valga la pena, y no “hacer por hacer” o por “decir que hice”, para que luego, eso que hice, no tenga buena calidad o mucho peor, no tenga utilidad. Suele ser también un error bastante común en muchas organizaciones, así que atentos.
Ana María, en la antesala a esta entrevista mencionaste que te encuentras trabajando en un material bibliográfico, ¿háblanos de ese proyecto?
Ciertamente, ya culminé la etapa de edición del material y en los actuales momentos me encuentro tratando de resolver todas las gestiones necesarias para completar su publicación. Elaborar ese material ha resultado ser una experiencia muy enriquecedora, la oportunidad perfecta de hacer una revisión de conceptos, un repaso de experiencias y conocimientos, lo he disfrutado mucho. ¡Y espero poderle dar continuidad! El propósito es el de difundir conocimiento entre la mayor cantidad de personas posibles acerca del pensamiento y la planificación estratégica, y de la importancia de su incorporación en nuestras vidas, por ello hago en primera instancia una recopilación de conceptos sobre el tema, para luego hacer un recorrido fresco y ameno a través de las experiencias y aprendizajes que me ha dejado el manejo y la gestión de procesos de este tipo, a fin de que otras personas puedan nutrirse de ellas y retroalimentar sus propios procesos de planificación. Ha sido sin duda un muy grato ejercicio, que espero ojalá pueda pronto publicar y colocar al alcance de todos.
¿Y por qué decidiste escribir un libro?
Inicialmente, por el deseo de compartir con otros mis aprendizajes sobre el tema estratégico, pero luego, descubrí que también es una excelente forma de reafirmar conocimientos, de depurar experiencias y de valorar el crecimiento personal que hemos logrado en determinadas áreas y que a veces no conscientizamos. Pero esto último rápidamente se convierte en un excelente motivador para querer transmitir a otros ese aprendizaje que has logrado, y entonces quieres escribir más. Y al final, pues creo que se forma un círculo virtuoso que ojalá pueda seguir desarrollando.
¿En esas páginas incluyes todo esto que nos has comentado hoy aquí?
Sí, ¡claro! Y también otros temas que no hemos tocado aquí, pero que complementarán en gran medida todos los planteamientos que hemos hecho. Quise darle un enfoque pragmático al concepto de pensamiento y planificación estratégica, y reducir un poco la sombra de complejidad que siempre lo acompaña. Espero haberlo logrado, hay mucho de sentido común en todo esto, pero a veces nos cuesta verlo. Ojalá que su lectura resulte tan agradable y útil como para mí resultó su elaboración! Y que pronto pueda estar disponible.
¡Ojalá así sea! Lo esperamos para seguir aprendiendo de este interesante tema.
¡Gracias!
¡Gracias a ti!