Cinco libros que debes leer relacionados con Secretos, Estrategias, Innovación, Evolución y Aventuras en los negocios
Por: Juan Alberto Hernández Galindo
Resumen del libro «El secreto» de Rhonda Byrnes
El Libro el secreto fue escrito por Rhonda Byrne, el cual fomenta la llamada Ley de Atracción, una creencia manifestada por el parapsicólogo estadounidense William Walker Atkinson creador del grupo un nuevo pensamiento Existe un secreto que se conoce desde hace miles de años, y ha pasado de generación en generación. Muchos líderes y personajes de la historia lo conocían y lo aprovecharon, logrando éxito, poder y prosperidad.
El Secreto Revelado
El Secreto es “la ley de la atracción” la cual sustenta que los pensamientos positivos atraen otros pensamientos positivos. Aparecerá en tu vida aquello en lo que has pensado.
Para utilizar el secreto, esta ley de la atracción, entiéndete. Utiliza tus emociones como guía. Con pensamientos positivos alejas los malos pensamientos.
Cómo utilizar el secreto
Tu eres el creador de tu vida, créetelo siguiendo los 3 pasos propuestos en el Secreto:
Paso 1: Pide. Ten claro lo que quieres; no es fácil, pero decide tú.
Paso 2: Ten fe. Créete lo que has pedido en el paso 1. Finge que ya lo tienes, el universo ya encontrará el cómo hacerte llegar tus deseos.
Paso 3: Recibe.
Procesos poderosos
Sé agradecido y atraerás más energía positiva. NO esperes lo que no quieres y sí espera lo que quieres.
Visualiza con todo lujo de detalles aquello que quieres de forma habitual y usa la “ley de la atracción”. Puedes hacerlo por la mañana, por la noche o cuando más tranquilo estés.
El secreto y el dinero
El libro de El secreto te invita aplicar los conceptos anteriores en el ámbito del dinero. Céntrate en la abundancia para atraer más dinero y no en la falta de dinero. ¡Visualización al poder!
El secreto y las relaciones
Aplicado en el ámbito de las relaciones, el Secreto es primero entenderte a ti mismo y asegurarte que tus acciones no vayan en sentido opuesto a tus deseos.
En este capítulo aparecen mensajes de crecimiento personal potentes:
¡Trátate como te gustaría que te trataran!
¡Cuida de ti primero para dar después a los demás!
¡Busca lo bueno que hay en ti!
En una relación, enfócate en lo positivo de ésta.
El secreto y la salud
En este capítulo de El Secreto se explica el “efecto placebo” como un ejemplo de la “ley de la atracción”.
El secreto y el mundo
Las gentes suelen dedicar tiempo a lo que desean, pero también, y a veces incluso más, dedican tiempo a lo que no desean.
Enfócate en los pensamientos positivos y será lo que atraerás. Evitar enfocarte en los problemas y pon tu atención en el amor, la confianza, etc.
El secreto y Tú
En este capítulo de “El Secreto” se habla del yo como energía. Todo es energía y éstas se atraen.
Eres el creador de tu propio destino y de tu universo. Sé consciente de ello.
El secreto y la vida
Si la “pizarra” de tu vida está llena con un pasado que no te interesa. Sé agradecido porque todas estas experiencias te han llevado a ser quién eres ahora, pero haz limpieza, borra tu pizarra y empieza a escribir tu presente y tu futuro.
Resumen del libro «El continente invisible. Cuatro estrategias esenciales de la nueva economía» de Kenichi Ohmae
Kenichi Ohmae, estrategia de negocios japonés, y autor de varios libros, utiliza la metáfora del ‘continente invisible’ para referirse a la nueva economía.
El continente invisible es un mundo en constante movimiento, sin fronteras, y que consta de 4 dimensiones:
- La dimensión visible: Lo que podemos ver, actividades de negocios tradicionales que involucran el intercambio de bienes y servicios.
- La dimensión sin límites: Un mundo sin fronteras, en el que los capitales persiguen a los mejores productos y a los mejores retornos sobre la inversión, sin importar el origen.
- La dimensión cibernética: Tecnología y comunicaciones combinadas para cambiar la forma de hacer negocios y de interactuar a nivel personal.
- La dimensión de altos multiplicadores: El apalancamiento financiero que otorga el mercado a las acciones de la nueva economía, que sientan la base para la riqueza.
EL CONTINENTE INVISIBLE
El “continente invisible” es un mundo sin fronteras que combina la nueva economía con la economía tradicional, manteniendo las ventajas de ambas.
Dimensión visible: actividades económicas tradicionales. Transacciones de intercambio con productos y servicios producidos localmente.
Dimensión sin límites: la necesidad de las empresas de adquirir componentes de cualquier parte del mundo, en su afán de producir bienes de calidad a precios competitivos.
Dimensión cibernética: la tecnología de Internet, que permite llevar información y servicios a cualquier parte del mundo.
Dimensión de altos multiplicadores: el enorme apalancamiento (gran capacidad de pedir prestado y altos precios de la acción en relación a las ganancias) con las que recompensa el mercado a las empresas del continente invisible.
LA TOMA DE DECISIONES
En el continente invisible, las decisiones no se toman centralmente. En su lugar, surgen las “plataformas”.
Las plataformas son estándares de facto, establecidos por medio de alianzas y convenios, que dictan los límites y proveen la estructura del continente.
Resumen del libro «El Dilema de los Innovadores» de Clayton Christensen
Christensen describe en este libro el resultado de su estudio: por qué empresas buenas perdían su dominio de mercado aun cuando seguían buenas prácticas de negocios – escuchaban a sus clientes y se enfocaban en sus productos más rentables.
Irónicamente estas buenas prácticas de negocios, que normalmente mejoran los productos y servicios, llevaron a que las empresas no respondieran ante nuevos productos y tecnologías. La razón: las nuevas tecnologías disruptivas, que requieren cambios radicales en producción y mercadeo, y que aún no han encontrado un mercado.
UN DILEMA QUE OCURRE EN TODAS LAS INDUSTRIAS
En todo tipo de industrias, las buenas empresas fallan en mantener su participación de mercado, ya que los mercados y las tecnologías cambian.
Las empresas buenas y bien manejadas declinan en muchos campos diferentes. Ejemplos:
- Sears: Fue una vez líder del mercado en ventas al por menor y era considerada una empresa muy bien administrada.
- IBM: Fue una vez la empresa dominante en Mainframes, perdió su posición cuando respondió lentamente al crecimiento de las minicomputadoras.
Las tecnologías disruptivas tienen varias desventajas:
- A corto plazo, adoptar una tecnología de este tipo resultará en un producto de peor desempeño, no mejor.
- Atraen a un mercado mucho más pequeño, hasta que éstas sean ampliamente aceptadas.
- Ofrecen menos ganancias ya que son más baratas, pequeñas, simples y fáciles de usar.
ES RACIONAL FAVORECER LAS TECNOLOGÍAS SUSTENTADAS
Otra barrera para la pronta implementación de una tecnología disruptiva es que su desempeño será incierto, como con cualquier cosa nueva y no completamente desarrollada. Inicialmente, la base de clientes para el nuevo producto puede ser pequeña y el producto puede ser muy costoso.
ESTABLEZCA UN NEGOCIO INDEPENDIENTE
La forma más efectiva de establecer una presencia en los nuevos mercados es creando una organización autónoma, un negocio nuevo e independiente, que explote la nueva tecnología y desarrolle nuevos clientes en torno a ella.
Los esfuerzos para nutrir estas nuevas tecnologías dentro de una gran compañía están generalmente condenados – las presiones institucionales desalientan sus desarrollos.
CASO DE ESTUDIO: LA INDUSTRIA DEL DISK DRIVE
La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeada por cambios rápidos en la tecnología, estructura de mercado y distribución.
Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y 1956, eran del tamaño de grandes refrigeradores. Consistían de 50 discos de 24 pulgadas, cada que podía almacenar hasta cinco megabytes de información.
Los drives se volvieron rápidamente más pequeños y más poderosos. Para 1980, el drive de ocho pulgadas se había vuelto el estándar micro-computador. Ese año, Seagate Technology introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas. Los fabricantes establecidos de drives de 8 pulgadas se resistieron a éste nuevo formato, permitiendo así que Seagate se volviera el líder del mercado.
REDES DE VALOR
Toda empresa es parte de una “red de valor”, red que provee el contexto en el cual la compañía “identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve problemas, proporciona insumos, reacciona a competidores y lucha por las ganancias”. En otras palabras, cada empresa forma parte de una “red de productores y mercados” a través de la cual hace y distribuye sus productos.
En la red de valor del disk drives, la producción de un disco depende de la arquitectura del disk drive en el que será usado; el cual a su vez depende de la arquitectura de la computadora; y la computadora depende de la arquitectura del sistema de información utilizado.
USTED NO TIENE CHANCE CUANDO LLEGA TARDE
Inicialmente, las empresas establecidas no ven el desarrollo de las nuevas empresas como una amenaza, ya que los nuevos mercados son muy pequeños. Pero conforme estos mercados crecen y la tecnología mejora, los consumidores comienzan a cambiarse y abandonan su compromiso con la vieja tecnología. Posteriormente, aceptar la tecnología disruptiva se hace no sólo deseable, sino en algunos casos, necesario para sobrevivir.
OTROS CASOS DE ESTUDIO
El proceso descrito ocurrió en muchas industrias; algunos ejemplos:
Excavación: en la industria de excavación mecánica, una nueva tecnología, la excavación hidráulica, fue introducida entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los fabricantes de palas mecánicas usaban una tecnología basada en cables.
Acero: Un proceso similar ocurrió en la industria integrada de acero a mediados de los sesenta, cuando la fabricación mediante minimills (minifábricas o molinillos) se hizo comercialmente viable.
LAS LECCIONES
Estos ejemplos de declive y surgimiento nos enseñan una lección: las empresas deben ser capaces de responder ante las tecnologías disruptivas – deben tomar los pasos necesarios para anticipar los desarrollos tecnológicos.
Los gerentes o dueños de compañías, deben darse cuenta que a veces son presionados para no incursionar tecnologías disruptivas, ya que después de todo, las empresas exitosas quieren que sus recursos se enfoquen en “actividades dirigidas a las necesidades de los consumidores, que prometen ganancias más altas, que son tecnológicamente posibles, y que las ayudan a competir en los mercados sustanciales”.
Resumen del libro «Cómo evolucionan las industrias» de Anita M. McGahan
El único modo de mejorar la rentabilidad de un negocio es adoptar las estrategias necesarias para tal fin. Pero esto sólo es posible si sabemos cuáles son los problemas a enfrentar y en cual dirección se desplazará la industria en la que estamos.
Afortunadamente, las industrias evolucionan según patrones fijos que pueden ser establecidos. Así pues, si determinamos cuál es la etapa evolutiva de la industria en la que estamos, seremos capaces de establecer y adoptar las estrategias más convenientes en ese momento dado.
ACTIVOS PRINCIPALES Y ACTIVIDADES PRINCIPALES
Para determinar qué camino debe seguir una industria es preciso que veamos cómo ha evolucionado la misma. Si no sabemos cuál es la trayectoria de nuestro negocio, no podremos tomar decisiones razonables acerca de cómo destinar nuestros recursos. Existen cuatro tipos de trayectorias:
Progresiva: Cuando ni los activos principales ni las actividades principales están amenazadas, y se puede proceder incrementalmente.
Creativa: Cuando los activos principales están amenazados pero las actividades principales no.
Intermedia: Cuando las actividades principales están amenazadas pero los activos principales no.
Radical: Cuando tanto los activos principales como las actividades principales están amenazadas.
Antes de continuar, algunas definiciones:
Activo: Es un bien o servicio duradero propiedad de la firma. Un objeto es duradero cuando sigue siendo valioso a pesar de que no se use durante un buen tiempo. Por ejemplo: fábricas, equipos, dinero, inventario y cuentas por cobrar.
Actividades: Son acciones llevadas a cabo dentro de la industria con el fin de crear valor o administrar los costos de la firma. A diferencia de los activos, las actividades no son duraderas.
Cambio estructural: Se llama así porque una amenaza en contra de las actividades principales implica al menos la obsolescencia parcial tanto de la estructura de ingresos como de la estructura de costos. Un cambio estructural ocurre cuando los compradores de la industria y las relaciones con los proveedores son puestas en juego y, por consiguiente, la estructura de ingresos comienza a fallar.
Cambio fundacional: Se llama así porque los activos principales le brindan a la industria una estructura duradera. Sin activos principales, las compañías de una industria no tendrían nada de valor. El cambio fundacional tiene lugar cuando la estructura subyacente que soporta a las actividades principales se viene a menos.
Cuatro trayectorias de la evolución de una industria
Ya que sabemos identificar nuestras actividades y activos principales, y que sabemos describir tanto un cambio estructural como uno fundacional, veamos más de cerca las cuatro trayectorias de la evolución de una industria.
1. Cambio progresivo
En esta industria, tanto compradores como proveedores están relativamente satisfechos, y los líderes de la industria se apoyan sobre actividades ya establecidas. No es devastador que falle la innovación. Ejemplos de estas industrias son: la venta de café y el embotellamiento de bebidas no alcohólicas.
En las industrias progresivas:
Casi todas las actividades son principales: la estabilidad del negocio viene de la interconexión de sus actividades.
Tienden a ser abiertas con respecto a lo que hacen: por ejemplo, todo el mundo sabe cómo trabaja Wal-Mart. Pero sus actividades están tan complejamente entrelazadas que es casi imposible imitarlas.
2. Cambio creativo
En este caso, las industrias deben asumir ciertos riesgos y entender que sólo algunos rendirán sus frutos. Ejemplos de estas industrias son: farmacéutica, petrolera y cinematográfica.
En estas industrias:
El cambio es fundacional, no estructural: estas compañías se valen de sus relaciones con los compradores y con los proveedores para crear constantemente nuevos activos principales. Sus actividades principales son estables, pero hay vientos de crisis porque no hay cimientos estables.
Son potencialmente muy rentables, lo que atrae a nuevos rivales: esto y los vientos de crisis dan la impresión de que hay un cambio o trayectoria radical, pero la estabilidad de la relación con compradores y proveedores revela un cambio que no es estructural.
3. Cambio intermedio
Este ocurre cuando los nuevos medios de comunicación permiten transacciones más efectivas. Esto comporta un reacomodo de las relaciones entre la industria, sus compradores y proveedores. Algunos ejemplos son: ventas de automóviles, importadores de café y distribuidores de energía.
En estas industrias:
El rendimiento depende del desarrollo de nuevas relaciones y actividades: a la vez que se protegen la marca, los conocimientos y los recursos físicos. Es realmente difícil mantener la rentabilidad y despojar al negocio de sus activos principales más valiosos.
Todo esto comenzó antes de la era de la Internet, pero el comercio en línea intensificó esta tendencia. Los compradores e incluso los proveedores comenzaron a hacer negocios en línea. Por tanto, el vendedor tradicional de automóviles y la publicidad en TV dejaron de ser relevantes.
4. Cambio radical
En el cambio radical están amenazados tanto las actividades principales como los activos principales. Un buen ejemplo son los ferrocarriles comerciales (que tuvieron que cambiar radicalmente a manos de camiones, mucho más flexible).
En este tipo de industrias:
La Interacción entre compradores y proveedores cambia: las compañías establecidas se deshacen de recursos que fueron alguna vez el fundamento de la creación de valor. Al comienzo, la mayoría de las industrias son progresivas o creativas, y poseen un claro modelo para organizar las actividades. Pero cuando las presiones cambian dicho modelo, ocurre un cambio estructural que puede catapultar un cambio intermedio o radical.
TRAYECTORIA Y CICLO DE VIDA
Las industrias que están siguiendo una trayectoria progresiva o creativa, pasan por el ciclo de vida tradicional: fragmentación, conmoción, madurez y decadencia. En cambio, en el caso de los cambios intermedio y radical, el ciclo de vida es menos marcado: aparición, convergencia, coexistencia y dominación.
Las etapas del ciclo en la trayectoria progresiva y creativa:
Fragmentación: Los emprendedores experimentan y buscan una fórmula operativa que funcione. Wal-Mart y otros minoristas comenzaron trabajando así (como proveedores de pequeñas áreas y con inventarios limitados, en comparación con las tiendas por departamento, que eran la industria dominante del momento).
Conmoción: Las firmas ineficientes son despedidas. Todo el mundo conoce el modelo dominante y triunfa quien lo encarne mejor. Por ejemplo, en los años setenta, el envío nocturno de encomiendas se hacía de punto a punto.
Madurez: Las firmas obtienen ingresos estables durante un largo período porque logran añadirle al modelo dominante características propias (Wal-Mart, Starbucks, Fedex, etc.).
Decadencia: Algunas fuerzas externas acaban con el equilibrio logrado en la madurez. Puede ser un simple cambio en los hábitos de compra o en las materias primas. El resultado es una disminución del volumen de ventas y una lenta decadencia.
Las etapas del ciclo en la trayectoria intermedia y radical:
Aparición: Nadie sabe qué nuevo enfoque sobre un negocio será el más exitoso. No existe un modelo dominante y hay varias estrategias compitiendo.Convergencia: Las actividades principales que pudieran haber durado mucho tiempo son atacadas. Las compañías menos aventajadas tendrán que ser vendidas o fusionarse, o simplemente aceptar la bancarrota.
Coexistencia: El valor propio de las actividades principales crea un incentivo para la colaboración. La amenaza es patente y las compañías de la industria emergente están luchando por relanzar sus activos. Colaborar con los pioneros del nuevo enfoque es una opción muy atractiva. Quienes mantengan el viejo modelo fracasarán.
Dominación: Aparecen nuevos tipos de transacciones y comienzan a dominar la industria. Tendrán éxito aquellas compañías que logren adoptar los nuevos métodos sin destruir sus recursos.
La etapa evolutiva de una industria
Una vez que hemos determinado qué tipo de cambio está sufriendo nuestra industria, estructural o fundacional, debemos pasar a establecer en qué etapa evolutiva se encuentra la misma. El volumen absoluto de la industria es una buena medida cuando se trate de un cambio progresivo o creativo:
Fragmentación: El volumen tiende a ser bajo.
Conmoción: El volumen se incrementa drásticamente.
Madurez: El volumen comienza a decaer.
Decadencia: El volumen cae por completo.
Cuando se trate de un cambio radical o intermedio, lo mejor es tomar en cuenta el volumen relativo de la industria con respecto al nuevo enfoque:
Aparición: El nuevo enfoque es minoritario, pero cuenta con una gran tasa de crecimiento.
Convergencia: El nuevo enfoque ha logrado insertarse en la industria. Eventualmente, la vieja guardia pierde la mayoría.
Coexistencia: La tasa de crecimiento del nuevo enfoque se desacelera. Ambos enfoques, el viejo y el nuevo, comparten el mercado durante un tiempo.
Dominación: El nuevo enfoque supera en términos absolutos al viejo enfoque.
Reglas del cambio en una industria
Si estamos ante un cambio fundacional, la competencia puede aumentar dramáticamente mientras los activos principales se ven amenazados. Para sobrevivir en este ambiente:
- Determine qué tan rápido se están devaluando los activos: conozca los incentivos con los que cuenta para mantener el compromiso con la industria durante los diversos puntos de devaluación de los activos.
- Determine hasta cuándo podrá defender su posición y en qué momento se erosionará: destine sus activos más valiosos a actividades de apoyo. Aísle los activos vulnerables para minimizar el impacto de la obsolescencia
- Resguarde la propiedad intelectual: mediante los sistemas de gerencia del conocimiento.
- No dependa de la opinión de compradores y proveedores acerca de una iniciativa que estos no pueden apreciar hasta que no esté completamente comercializada: acepte las críticas, pero prepárese para decepcionar a sus compradores y proveedores.
- Asegúrese de que los inversionistas entiendan la volatilidad asociada a la nueva amenaza, y obtenga el capital necesario para lidiar efectivamente con el reto de retirar y rejuvenecer activos.
Fragmentación/Aparición: Cree opciones que pueda utilizar luego a medida que se desvanece la incertidumbre. Durante esta fase de experimentación, establezca pequeños compromisos y sígales la pista de cerca. Lo más importante es adquirir conocimientos que puedan ser aplicados más adelante.
Conmoción/Convergencia: A medida que aumenta la competencia, la sobrevivencia dependerá de que seamos eficientes y flexibles, y de mantener los productos al día.
Madurez/Coexistencia: ocúpese de la cultura corporativa y de los sistemas organizacionales. Introduzca nuevos incentivos alrededor de la gerencia de costos.
Decadencia/Dominación: desarrolle la suficiente flexibilidad como para desplazar los activos y actividades productivas fuera del negocio original.
Estrategias para cada etapa de la industria
En lo que a estrategias se refiere, es preciso tomar ciertas decisiones:
- Encabezar o secundar: es decir, crear las nuevas reglas o aprovechar las experiencias ajenas.
- Conservar nuestra posición o asumir una nueva.
Cambio progresivo: El ciclo de vida es largo y lo mejor es apegarse al modelo dominante. Los cambios son incrementales y los activos principales son creados gracias al aprendizaje adquirido con el tiempo. Este aprendizaje tiende a propagarse por el modelo dominante e iguala las ventajas competitivas. En esta trayectoria, lo mejor es secundar el modelo dominante a menos de que se cuente con un modelo claramente superior
Cambio creativo: Implica un largo período de fragmentación, una rápida conmoción, una larga madurez y una rápida decadencia. La mejor opción aquí es liderar. Pero muchas compañías terminan secundando porque ya el modelo dominante ha quedado definido. En el período de madurez aumenta el número de compañías dominantes porque estas mejoran el modelo. Finalmente, el liderazgo en el período de decadencia está caracterizado por alianzas, subcontrataciones y divisiones. En el cambio creativo, el reposicionamiento es más atractivo al principio; pero durante las etapas de conmoción, madurez y decadencia es más difícil de justificar.
Cambio intermedio: Este tipo de cambio presenta los mayores retos porque es complejo y sucede rápidamente. Reconocer el cambio intermedio con tiempo es fundamental para liderar. Durante el período de convergencia continúa siendo muy atractivo asumir el puesto de líder. Pero secundar es mejor en la etapa de coexistencia. Liderar funciona en la etapa de dominación sólo cuando el resto de las firmas está dejando el barco.
Cambio radical: Desde un principio y hasta la etapa de convergencia, lo mejor es secundar. En la etapa de coexistencia, liderar tiene sentido sólo si la competencia está dejando el negocio. Para sobrevivir a la etapa de dominación, lo mejor es liderar la implementación de nuevos estándares. Por otra parte, el reposicionamiento es lo mejor en un principio, pero mantener la posición suele ser más rentable para quienes poseen una ventaja competitiva.
Resumen del libro «Aventuras Empresariales» de John Brooks
El libro, escrito originalmente hace más de 4 décadas, ofrece 12 relatos notables y fascinantes que aparecieron en la revista New Yorker, y son tan relevantes hoy para comprender las complejidades de la vida empresarial, como lo eran cuando sucedieron los hechos.
Las historias sobre Wall Street están impregnadas de drama y aventura, revelando las maquinaciones y la naturaleza volátil del mundo de las finanzas. El perspicaz reportaje del veterano periodista John Brooks está lleno de personalidad y detalles críticos, dejando la sensación de que la historia se repite.
Aventuras de Negocios es el “Mejor libro de negocios” en la opinión de Bill Gates y Warren Buffett, dos de los más exitosos hombres de negocios y ávidos lectores.
La fluctuación: el pequeño crash del 62
Como demostró la caída de la bolsa de 1962, los inversores son irracionales y el mercado de valores es impredecible.
El mercado de valores sufrió una breve caída en mayo de 1962. La agitación, que duró tres días, ilustra claramente lo extraño que puede ser el comportamiento de los banqueros de Wall Street y cómo los inversores se guían más por su estado de ánimo que por los hechos reales.
El 28 de mayo de 1962, el estado de ánimo en Wall Street era claramente sombrío después de seis meses de caída del mercado de valores. Había muchas operaciones en curso esa mañana, y la oficina central se estaba retrasando en actualizar los precios de las acciones, proceso que se hacía manualmente.
El destino de Edsel: Un cuento de precaución
La historia del Ford Edsel es el epítome de un lanzamiento de producto que salió mal.
Originalmente destinado a ser el producto insignia de Ford a fines de la década de 1950, el automóvil no solo terminó siendo una de las fallas de producto más espectaculares de todos los tiempos, también es reconocido como uno de los autos más feos jamás fabricados.
Por un lado, Ford calculó completamente mal el mercado. En 1955, el mercado automovilístico estadounidense estaba en auge. El ingreso disponible de las familias estaba aumentando y la gente estaba cada vez más interesada en los automóviles de precio medio, un segmento en el que Ford era débil.
Impuesto federal: historia y peculiaridades
Warren Buffett es una de las personas más ricas del planeta y, sin embargo, admite que su tasa impositiva es más baja que la de su secretaria.
El ejemplo perfecto de lo injusto que es el sistema de impuestos sobre la renta federal de EE. UU. Para entender cómo ocurre algo así, hay que examinar el retorcido desarrollo del sistema desde su inicio.
En 1913, después de décadas de debate político y temores de que se pareciera al socialismo, el gobierno federal comenzó a imponer un impuesto sobre la renta. La razón era que su propio flujo de ingresos se había agotado mientras sus gastos aumentaban.
Una cantidad de tiempo razonable
El abuso de información privilegiada finalmente se controló después del caso del Golfo de Texas de 1959.
Las personas que sabían del hallazgo decidieron guardar silencio, comprando sigilosamente acciones en Texas Gulf. Los ejecutivos y su entorno comenzaron a comprar acciones, y dieron instrucciones a sus familiares para que hicieran lo mismo.
Xerox: El éxito viene y se va con rapidez
La historia de Xerox demuestra la rapidez con la que el éxito logrado puede desaparecer.
A principios de la década de 1960, la fotocopiadora automática, desarrollada por Xerox, fue un gran éxito. Xerox de repente se convirtió en el líder del mercado. Pero, en tan solo unos años, la empresa experimentó una gran caída. El viaje en montaña rusa de Xerox tuvo tres etapas.
Primero, hubo un éxito inicial contra todo pronóstico. La gente no estaba interesada en copiar documentos porque sentían que estaban robando contenido original. El proceso era costoso, las primeras fotocopiadoras necesitaban papel especial. Cuando Xerox lanzó su primera fotocopiadora de papel normal en 1959, nadie esperaba una gran demanda del producto. Los fundadores de la empresa incluso a disuadieron a sus amigos y familiares de invertir en la empresa. Sin embargo, en solo seis años, los ingresos de la empresa se habían disparado a $500 millones.
El rescate que evitó una crisis financiera
En 1963, la Bolsa de Valores de Nueva York rescató una empresa de corretaje bursátil para evitar una crisis financiera.
A finales de 1963, la empresa Ira Haupt & Co. estaba en problemas. Había pedido dinero prestado usando de colateral activos que habían desaparecido por un fraude masivo. No tenía capital suficiente para transar en la Bolsa de Valores de Nueva
Después de reunirse con varios bancos, accionistas y la NYSE, se determinó que Ira Haupt & Co. necesitaba $22,5 millones para volver a ser solvente. Para empeorar las cosas, la nación estaba en pánico: el presidente Kennedy acababa de recibir un disparo y el mercado estaba cayendo.
En lugar de permitir la quiebra de Ira Haupt & Co., la NYSE hizo algo sin precedentes: salvaron la empresa.
Errores de comunicación en GE
Los ejecutivos pueden culpar de las acciones inmorales o delictivas a los «errores de comunicación».
En estos días, cada vez que una empresa se ve envuelta en un escándalo, afirma que nadie hizo nada malo: los verdaderos culpables son los «problemas de comunicación». Si una empresa vierte desechos tóxicos en un acuífero, no es por codicia, sino porque «la junta no comunicó adecuadamente la nueva estrategia ambiental a los administradores locales».
El último gran rincón
El propietario de Piggly Wiggly, el primer supermercado de autoservicio del mundo, casi lo mata en una batalla bursátil.
A menos que viva en el sur o el medio oeste de EE. UU., es probable que nunca haya oído hablar de Piggly Wiggly. En 1917 patentó el concepto de supermercado de autoservicio. Fue el primer supermercado que proporcionó carritos de compra, puso etiquetas de precio en los artículos y cajas registradoras.
Un segundo tipo de vida
El ejemplo de David Lilienthal muestra que la inteligencia empresarial y la conciencia limpia pueden coexistir.
Cuando un burócrata gubernamental altamente influyente se lanza al mundo de los negocios y aprovecha sus antiguas conexiones gubernamentales para ganar dinero, es probable que muchas personas lo acusen de ser un traidor.
Temporada de accionistas
Los accionistas rara vez ejercen el poder que tienen.
¿Quiénes cree que son las personas más poderosas de EEUU?? En teoría, deberían ser los accionistas. Especialmente considerando que son dueños de las corporaciones más grandes del país. Estas empresas ejercen un poder tan grande que expertos en ciencias políticas han sugerido que EEUU. se parece más a un sistema feudal oligárquico que a una democracia.
Estas grandes corporaciones siempre están dirigidas por juntas directivas elegida por los accionistas, que les da a los accionistas el verdadero poder. Una vez al año, los accionistas se reúnen en una reunión anual para elegir al directorio, votar las políticas y cuestionar a los ejecutivos que dirigen la empresa.
Un bocado gratis
En los 60’s, Wohlgemuth dirigía el departamento de trajes espaciales de B.F. Goodrich, el líder de ese mercado. En ese momento, sin embargo, la compañía acababa de perder el contrato del ahora famoso proyecto apoyo ante su principal competidor International Latex. Cuando Wohlgemuth recibió una oferta de International Latex para trabajar en Apoyo con más responsabilidad y un mayor salario, aceptó sin demora.
Cuando Wohlgemuth avisó a sus superiores que se marchaba, temieron que divulgara los secretos que había aprendido sobre la producción de trajes espaciales. Como Wohlgemuth había firmado un acuerdo de no-competencia, la empresa lo demandó.
En defensa de sterling: Banqueros, la libra y el dólar
En 1964, los especuladores atacaron la libra esterlina y ni una alianza de banqueros centrales pudo defenderla.
En la década de 1960, de todas las monedas del mundo, la libra esterlina era una de las más prestigiosas debido a su longevidad y alto valor. Entonces, cuando la libra fue atacada por especula-dores financieros en 1964, los banqueros centrales de todo el mundo se sintieron obligados a defenderla.
Bibliografía
Brooks, J. (2014). Aventuras de Negocios.
Byrne, R. (2014). El secreto, The Secret. Barcelona: Urano .
Christensen, C. (1997). El Dilema del Innovador. Harvard Business School Press.
McGahan, A. M. (2004). Cómo evolucionan las industrias. Harvard Business School Press.
Ohmae, K. (2001). El continente invisible. Japon: HarperCollins.