Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores) – Porter, Michael E.
El análisis estructural de las industrias. Estrategias competitivas genéricas. Un modelo de análisis de la competencia. Señales del mercado. Acciones y tácticas competitivas. Estrategia dirigida a clientes y proveedores. Análisis estructural dentro de la industria. Evolución del sector industrial. La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas. La estrategia competitiva en las industrias emergentes. La transición a la madurez de una industria. Estrategias competitivas en las industrias en declive. Competencia en las industrias globales. El análisis estratégico de la integración vertical. Aumento de la capacidad. Entrada en nuevas industrias.
Toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Pudo haberla desarrollado explícitamente en un proceso de planeación o implícitamente en las actividades de sus departamentos funcionales. Los departamentos deben arreglárselas por su cuenta, siempre recurrirán a métodos que corresponden a su especialización y a los incentivos de los jefes. Pero, tomados en conjunto, estos métodos rara vez representan la mejor estrategia. La importancia que, tanto en Estados Unidos como en el extranjero. En efecto, con rila se garantiza que por lo menos las políticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes. Al aumentar la atención que se presta a la planeación estratégica, se han puesto de relieve las preguntas que desde hace mucho interesan a los administradores. Sin embargo, el interés por los procesos de la planeación estratégica formal se centra en plantear las preguntas anteriores de modo organizado.
Las técnicas que proponen a menudo las compañías ConsulItii Hs se refieren a la empresa diversificada y no a la perspectiva de la industria. Este libro ofrece un conjunto muy completo de métodos analíticos que le o les sirve a las compañías para lo siguiente: analizar la industria en su conjunto y predecir su evolución, entender a los competidores y su situación; traducir el análisis.
Estrategia competitiva 10 parte I, se explica un modelo general para analizar la estructura de una industria y sus competidores. El modelo se basa en el análisis de las cinco fuerzas o factores de la competencia que operan en un sector industrial y en sus consecuencias estratégicas. A partir de este modelo se describen los métodos de análisis de los competidores, compradores y proveedores; las técnicas para leer las señales del mercado; los conceptos teóricos de los juegos para realizar tácticas competitivas y responder ante ellas; un procedimiento para trazar mapas de grupos estratégicos en una industria y explicar las diferencias de su desempeño; un modelo para predecir la evolución de la industria.
En la parte II, se indica cómo el modelo analítico descrito en la parte I puede servir para diseñar la estrategia competitiva en algunos tipos importantes de ambientes industriales. Los ambientes reflejan diferencias fundamentales en la concentración de la industria, en el nivel de madurez y en la vulnerabilidad a la competencia internacional. Son indispensables para determinar el contexto estratégico donde compite una compañía, las opciones estratégicas disponibles y los errores estratégicos comunes. En esta segunda parte se examinan las industrias fragmentadas, las industrias emergentes, la transición a la madurez de la industria, las industrias en declinación y las industrias globales.
En la parte III, se completa el modelo analítico con un examen sistemático de los tipos más importantes de las decisiones estratégicas que encaran las empresas que compiten en una sola industria: integración vertical, gran expansión de la capacidad e ingreso en nuevos negocios.
La desinversión se estudia a fondo en el capítulo 12 de la parte II. El análisis de las decisiones estratégicas se basa en la aplicación de las herramientas analíticas generales expuestas en la parte I, así como en la teoría económica y en consideraciones administrativas de cómo dirigir y motivar la organización. La parte III tiene por objeto no sólo ayudarle a la compañía a tomar esas decisiones tan trascendentes, sino además indicarle cómo posiblemente las tomarán sus competidores, clientes, proveedores y participantes potenciales. Aunque una decisión no sea inminente, la parte III le ayudará a revisar las decisiones tomadas y a analizar las decisiones pasadas y presentes de la competencia. Importantes para la posición de una compañía tal vez sea esenciales para examinar la competencia; además, a veces cambian las circunstancias de la industria o la decisión estratégica implantada. Las compañías aplican distintas designaciones a algunos de los conceptos anteriores. Por ejemplo, algunas emplean términos como “misión” u “objetivo” en vez de “metas”; otras emplean “tácticas” en lugar de “políticas funcionales” o de “políticas operativas”. Pese a ello, el concepto esencial de estrategia se refleja en la distinción que se da entre medios y metas. Que podemos llamar “rueda de la estrategia competitiva”, es un instrumento para integrar los aspectos esenciales de la estrategia competitiva en una sola página. Los valores personales son los motivos y necesidades de los principales ejecutivos y de otros empleados que se encargan de implementar la estrategia escogida. Los puntos fuertes y débiles, combinados con los valores, determinan los límites internos de la estrategia competitiva que una compañía puede adoptar exitosamente. Los límites extremos dependen del sector industrial y del ambiente en general. Las oportunidades y riesgos de la industria definen el ambiente competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios potenciales. Las expectativas sociales reflejan el impacto que en la compañía tienen cosas como la política gubernamental, los problemas sociales, las costumbres cambiantes y muchos otros factores. Si no se analizan estos cuatro factores, una empresa no podrá formular un conjunto realista y alcanzable de metas y políticas.
Cuando se conocen las causas de la presión competitiva, se evidencian las fuerzas y debilidades principales de la compañía, se consolida su posicionamiento en el sector industrial, se aclaran los aspectos en que los cambios estratégicos producirán los mejores resultados y se descubren las áreas donde las tendencias de la industria tendrán mayor importancia como oportunidades riesgos. Descubrir estas fuentes será también útil al momento de estudiar dónde diversificarse, aunque entonces el interés se centrará en la estrategia apropiada para cada industria.
Bibliografía:
LIBRO: Estrategia competitiva. (Técnicas Para El Análisis De La Empresa Y Sus Competidores).
AUTOR: Porter, Michael E.
PRÓLOGO: Eduardo Bueno Campos.
Escrito por Lizbeth Jimenez Bautista