La medida de un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien. Eso incluye hacer lo que otros pasan por alto, así como evitar aquello que resulta improductivo.
Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginación y conocimiento. Pero estas habilidades serían desperdiciadas si no tiene los hábitos adquiridos para convertirlas en resultados.
Ser un buen ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro, tomar clases nocturnas o llevar trabajo a la casa. La idea no es trabaja mucho, sino trabajar efectivamente. Para ello, Peter Drucker identifica cinco prácticas fundamentales:
- Sepa en qué invierte el tiempo: identifique los “desperdiciadores de tiempo” suyos y de su compañía. ¿Está usted haciendo cosas que no necesita, como ir a reuniones improductivas?
- Enfóquese en la contribución: pregúntese a sí mismo, ¿qué puedo hacer para afectar de forma significativa los resultados de esta organización? Vaya más allá de su propia especialización.
- Desarrolle fortalezas: la suya propia y la de sus subordinados. Si usted trabaja con gente, benefíciese de sus fortalezas en lugar de concentrarse en sus debilidades o fallas.
- Establezca prioridades: haga las cosas más importantes primero, y haga una cosa a la vez. Aquellos que se comprometen con una larga lista de proyectos, y avanzan un poco cada día, no alcanzan resultados en ninguno.
- Sistematice la toma de decisiones: a) defina el problema de forma precisa y completa, b) especifique lo que la decisión debe lograr, c) convierta la decisión en acción (informe qué debe hacerse a quienes deba hacerlo) y d) pruebe la efectividad de la decisión obteniendo feedback.
Contenido del Libro El ejecutivo efectivo
Tiempo
Manejar el tiempo no es una habilidad tan obvia como pareciera.
Un ejecutivo estaba orgulloso de saber exactamente a qué dedicaba su tiempo: un tercio a los ejecutivos de alto nivel, otro tercio a los clientes importantes Contribución
La administración del tiempo es sólo una herramienta facilitadora. La verdadera clave para la efectividad es enfocarse en la contribución.
El ejecutivo efectivo se pregunta constantemente: ¿qué puedo hacer para afectar significativamente los resultados de la organización? Mira más allá de su alrededor.
Fortalezas
Todos los seres humanos poseemos defectos y debilidades. El ejecutivo efectivo no es la excepción. El difiere, sin embargo, en algo: está dispuesto a ignorar las debilidades individuales, incluyendo las suyas propias, y a enfocarse en reforzar las fortalezas. Se concentra en lo que la gente puede hacer.
Esto es difícil de lograr en una sociedad donde predominan las evaluaciones de desempeño orientadas a detectar las fallas de las personas.
Un ejecutivo efectivo sabe que a sus subordinados se les paga por desempeñar un cargo, no para complacer a sus superiores. En lugar de preguntarse .
Prioridades
Si existe un secreto para la efectividad, es la concentración. Los ejecutivos efectivos hacen lo importante primero, y una sola cosa a la vez. Requiere de mucha disciplina concentrarse en una tarea.
Aún aquellos ejecutivos que mantienen varias “bolas en el aire” a la vez, en realidad hacen una [.
Decisiones efectivas
Las características importantes de decisiones efectivas son:
Reconocer si el problema es genérico. Un evento excepcional sólo puede ser manejado como tal. Pero uno genérico debe ser manejado concibiendo un nuevo principio para su manejo futuro. No es fácil distinguir si un evento .
Ahora, apréndalo
Existen cuatro realidades que los ejecutivos no pueden cambiar o que les es muy difícil de hacerlo. Estas realidades pueden hacer ineficientes a los ejecutivos, a menos que trabajen hasta aprender a ser efectivos. Las realidades son:
Como ejecutivo, su tiempo tiende a pertenecer.
BIBLIOGRAFÍA
Drucker, Peter (1980). El ejecutivo efectivo, 4 edición, 180 pp.