No son pocos los casos (es más, lastimosamente son muchos), en que los Objetivos de Venta plantean Vender algo que NO PUEDE VENDERSE en los términos y proporciones esperadas, o de acuerdo a las posibilidades que tiene una Estrategia de Ventas.
Conceptos extraídos del libro: «El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado».
Por ello es bueno poner «bajo fuego» los objetivos con la consideración, en orden de importancia, de los siguientes criterios:
1.- La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir UNA operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas.
Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de UN solo Negocio y por ello sea necesario definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas.
El ¿Qué queremos vender? debe acotar esto.
Son muchas las organizaciones que aún sin saberlo manejan más de un Negocio, y por ende no pueden (aunque inviertan mucho esfuerzo en ello), tener homogéneas las funciones de Producción y Ventas.
Si una Organización sostiene más de un Negocio, se convierte en una Organización de carácter corporativo.
Y una Organización Corporativa precisa desarrollar tantas Estrategias de Venta como negocios tenga, además de constituir Unidades de Negocios que de manera homogénea abarquen operaciones de producción y ventas.
En una Corporación, las Estrategias de Venta de las Unidades de Negocios ya no se incluyen dentro de una «Estrategia mayor de ventas», sino en un sistema de Coordinación de negocios y estrategia.
La diferenciación de negocios resulta sencilla cuando las operaciones se diferencian hasta por sentido común: el caso de una corporación diversificada que maneje negocios de bienes raíces y construcción de inmuebles, o producción y venta de repuestos de automóviles y bicicletas. En estos casos el ¿Qué queremos vender? tendrá respuestas precisas, divididas al menos en dos grupos.
La identificación se complica cuando las diferencias no son tan evidentes. Esto es así en organizaciones que han desarrollado muchos «productos diferenciados» o líneas de productos.
En estos casos, al menos una de las dos funciones del negocio (generalmente Producción) presenta elementos homogéneos: se utilizan los mismos insumos, equipos de producción, personal, dirección, etc. Sin embargo las consideraciones específicas de Ventas pueden tener diferencias para el tratamiento de cada producto, y en ése sentido condicionar el grado de efectividad de la Estrategia.
La discriminación de negocios no es sencilla. En primer lugar porque los criterios difieren mucho, en un «continuo» que va desde una ortodoxia radical para discriminar negocios, hasta una heterodoxia liberal para hacer lo mismo. Y por otra parte porque el «juicio diferenciador» propende a manejarse de la empresa hacia fuera, otorgando el veredicto final al consumidor.
Los “Ortodoxos” (si se permite el término), sostienen que el criterio que discrimina un negocio de otro se fundamenta en el USO FINAL que tiene el producto que se vende.
Si el Uso Final de un producto en relación con otro varía, entonces es apropiado referirse a Dos Negocios, porque al menos los esfuerzos en la función de ventas tendrán que ser distintos para cada caso.
En el otro extremo del «continuo», los “Heterodoxos” efectúan una apología de las sinergias e intereses supra-estructurales para establecer criterios de discriminación de negocios en las organizaciones. Para ellos es necesario manejar un Negocio con márgenes amplios de flexibilidad, para maximizar las utilidades o el provecho general de la operación. Estos argumentos «liberales», admiten una discriminación de negocios sólo el momento que los beneficios del enfoque hayan tenido un evidente punto de inflexión, y su resultado sea opuesto a cualquier tipo de «utilidad, interés o provecho».
El problema de este enfoque, al margen del hecho que asume mayores riesgos en beneficio de dinámica, es que se mueve en límites peligrosos: especialmente los establecidos por dos principios estratégicos básicos: Equilibrio entre medios y fines y Concentración.
En el enfoque Heterodoxo la comunión de intereses básicos de Negocio y Estrategia, se dificulta. El término Negocio como tal es un Concepto, una interpretación Intelectual, la Estrategia es un elemento ordenador de la Acción.
La Estrategia necesita tener elementos instrumentales para explicarse y justificarse. Estos elementos no pueden ser otros que las funciones de Producción y Ventas. Y mientras menos definido esté el carácter de los elementos instrumentales, más débil se vuelve la estructura misma de la Estrategia.
La discriminación de negocios más apropiada se encuentra en el justo medio de los acercamientos ortodoxo y heterodoxo. La determinación final debe quedar a cargo de la evaluación de Principios Estratégicos. Hay que hacer prevalecer el interés de Lo Estratégico sobre un acercamiento muy liberal al concepto de Negocio. La premisa de Una Estrategia de Ventas para cada Negocio debe respetarse hasta donde sea posible, sin caer con ello en la comodidad de un planteamiento purista.
El criterio final será producto de la evaluación que haga el STRATEGOS de sus posibilidades, medios con los que cuenta y alcance de los objetivos que le han sido planteados, además, por supuesto, de las condiciones competitivas que deba enfrentar.
2.- Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta ¿Qué queremos vender?, es la intención de muchas organizaciones para vender «algo más» de aquello que físicamente plantea el producto. En estos casos se pretende vender una «función determinada» o un «valor agregado» del producto.
La existencia de estos «sub-productos» es habitualmente consecuencia de objetivos de Marketing.
Un productor de Taladros puede determinar que no venderá taladros propiamente dichos sino «agujeros u orificios». Coca Cola, en algún momento, definió vender «la chispa de la vida»; un productor de cosméticos «juventud», no sólo cremas o aceites; una agencia de viajes «experiencias», etc.
Los casos pueden ser muchos, y demandan cautela en el juicio del STRATEGOS. Todos constituyen esfuerzos para darle valor al producto y matiz diferenciador a la oferta. El problema se presenta en el proceso de implementación de la Estrategia de Ventas, y debe resolverse con la pregunta ¿Qué queremos vender?
No es lo mismo vender taladros o vender «orificios». El argumento de venta y los esfuerzos son diferentes. La Identificación, Selección y Posicionamiento de los Recursos Estratégicos es distinto. En un caso, elementos Logísticos o de Fuerza de Ventas pueden constituir el centro de gravedad de la Estrategia de Ventas, en otro las variables Comunicacionales.
El procedimiento de modificar la oferta de venta y orientarla hacia atributos o valores, solo debe ser aplicado en negocios que se desenvuelvan en mercados “cristalizados”, con mucha oferta y muy competitivos. En otros casos el procedimiento solo complica la efectividad de la Estrategia de Ventas.
En general, debe conseguirse que los aportes de Marketing constituyan soporte de la Estrategia de Ventas y no condicionantes. La Venta perfecciona el Negocio, el Mercadeo es un conjunto de técnicas de apoyo que no afecta el Negocio sino por medio de la acción concreta de las Ventas.
Las respuestas a ¿Qué queremos vender?, deben ser precisas e incorporar todo detalle necesario para evitar defectos en la ejecución. Un registro de productos y/o sub-productos, “con nombre y apellido”.
Si en ésta clasificación se encontraran inconsistencias que puedan afectar la efectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde procesar de nuevo las cosas en las instancias de planificación. Acá radica un aporte trascendental del STRATEGOS y la Unidad de Comando Estratégico, pues si esta retroalimentación no fuera oportuna, afectaría el resultado de la Estrategia de Ventas y el trabajo del STRATEGOS.
Si el “QUÉ queremos vender” demuestra que la Organización trabajará más de Un Negocio, debe desarrollarse más de una Estrategia de Ventas, o acotar las acciones en el Negocio que se elija. Si se trata formalmente de una Organización Corporativa, cada Negocio debe desarrollar su Estrategia de Ventas y, en última instancia, habilitarse el Sistema de Coordinación entre ellas. Aquí es necesaria la participación de tantos STRATEGOS como Negocios y Estrategias de Venta existan, y un STRATEGOS que asuma las funciones de Coordinación entre las unidades de negocios.
El propósito de la pregunta ¿Qué queremos vender? es obtener una respuesta que proporcione ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en la administración de acciones y recursos.
Mayores detalles, libro: «El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado».
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
WEB: www.elstrategos.com
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