Entender lo que representa el Punto G de una Organización o el “baricentro” en el que alcanzan equilibrio sus intereses fundamentales, es importante para establecer las precauciones estratégicas en perspectiva de las arremetidas de la competencia y también para modelar la Estrategia de Ventas propia.
Una de las formas más gráficas de comprender este tema es visualizando un Equipo de Fútbol Americano y entendiendo que el Punto G en la operación del equipo (al menos en el campo de juego), lo constituye el Mariscal de Campo. Alrededor de él se ordenan el resto de los factores, a partir de él se organizan los movimientos ofensivos y en sujeción a él se establecen los mecanismos defensivos. El resto de las variables gravitan alrededor de este punto, tanto en función de los beneficios que puedan obtenerse, como en términos de los perjuicios que puedan llegar.
En un equipo de fútbol americano el Punto G puede entenderse a partir de la existencia de una persona. En otras organizaciones el Punto G está representado por situaciones.
En el caso de una familia, por ejemplo, el Punto G ,o situación de equilibrio de factores, está compuesto por estados y eventos que la familia entiende como favorables y de beneficio para sus intereses: todos los miembros gozan de buena salud, existen los ingresos necesarios para cubrir las necesidades, hay estabilidad matrimonial, los niños en la casa cumplen en lo que se espera de ellos, hay una visión de futuro compartida y posible de alcanzar, existen familiares y amigos, etc. La situación de estas variables conforma un estado “de equilibrio”, el mismo que puede definirse como “baricentro” o Punto G. Esto no quiere decir que cada una de las variables se encuentre en un estado ideal, simplemente se hallan en uno “aceptable para sus miembros”. La Familia se ocupará de mantener cada una de las variables lo más cerca posible de la situación de equilibrio o, por otra parte, tomará previsiones para que las probabilidades que ellas se afecten no sean altas. Cuando se suscitan eventos que afectan el equilibrio (problemas de salud, falta de ingresos suficientes, dificultades en el matrimonio, hijos con problemas, etc.), la estabilidad concluye. En función de la gravedad de las circunstancias y de los efectos sobre el Punto G, la propia familia corre riesgo de desmoronarse.
Es admirable la capacidad que tienen las familias y otras organizaciones de asimilar, soportar y reaccionar ante las adversidades, pero cuando todas ellas confluyen en el Punto G, estas capacidades se reducen significativamente.
Las Organizaciones de Negocios sostienen también cierto «estado de las cosas» que les garantiza equilibrio: cobertura de costos y gastos directos, estabilidad de ingresos, rentabilidad sobre las inversiones, fluidez de los sistemas logísticos, bienestar de los recursos humanos, prestigio, imagen, capacidad competitiva, visión de futuro, cultura, percepción de éxitos, etc.
Como en el caso anterior, todas estas variables tienen una dinámica que las coloca sucesivamente en un estado u otro, y mientras la Organización las entiende como un conjunto aceptable a sus intereses y expectativas, convergen hacia el Punto G de equilibrio.
Una sucesión de eventos que afecte la situación de este Punto G, puede poner en riesgo la existencia de la Organización. Y a diferencia de una familia, las Organizaciones de Negocios se enfrentan con competidores que precisamente buscan que se altere la situación de equilibrio. Trabajan organizadamente para conseguirlo.
Los ataques al Punto G se efectúan a partir de las Estrategias de Ventas. La forma más común en la que se realizan es por medio de las Estrategias de Ataque por los Flancos. Si estos ataques tienen la suficiente profundidad pueden llegar con facilidad hasta la órbita del Punto G. ¿Y cuál es el motivo más común por el que se desarrollan los Ataques por los Flancos?: La extensión de línea, el trabajo sobre «la horizontal».
Cuando una Organización trabaja «verticalmente» tiene también Flancos expuestos, pero en la mayoría de los casos estos se presentan lejos del Punto G, muchas veces en territorio opuesto, más cerca del Punto G ajeno que del propio. Además los Flancos se encuentran más próximos a la línea principal y pueden atenderse de manera más eficiente.
En los Negocios, los Flancos pueden llegar a ser tan molestos como lo eran para el famoso general americano George S. Patton: «si no tuviera que preocuparme de los malditos flancos cenaría esta noche en Berlín». La mayor cantidad de autores sobre temas de negocios se esfuerzan en efectuar planteamientos que eviten que las organizaciones se arriesguen a recibir Ataques de Flanqueo. Muchas recomendaciones forman parte de la propia sabiduría de la Estrategia: Al Ries habla de Enfoque, Peters y Waterman se remiten a la premisa de «zapatero a tus zapatos», etc. Todos reclaman con vehemencia que las organizaciones tengan recursos y tareas Concentradas y eviten las extensiones de línea o el trabajo sobre «la horizontal».
El concepto mismo de Negocio indica que se debe trabajar con funciones homogéneas de producción y ventas, discriminando en ése sentido un negocio de otro; el concepto de Estrategia se fundamenta en la aplicación de muchos Principios Estratégicos, uno los cuales es la Concentración y otro el trabajo en Profundidad.
La aplicación efectiva de estos criterios dependerá mucho de la respuesta ¿A quién queremos Vender?
Estas son algunas recomendaciones para acotar lo mejor posible este objetivo de ventas:
- No resulta apropiado trabajar en muchos Segmentos del mercado. El propio proceso de Segmentación tiene que ser muy elaborado, para trabajar con los más prometedores. Es posible que más de un Segmento o unos muy diferentes de otros, obliguen a trabajar con más de una Estrategia de Ventas (como si se tratasen de varios Negocios). Esto obviamente encarece el desarrollo y el movimiento de los Recursos Estratégicos.
- Mucha precisión en la Segmentación Demográfica. La cantidad de las variables que ésta alternativa brinda puede complicar los objetivos y la efectividad de la Estrategia. En mercados cristalizados (la mayoría ahora lo son por efecto de las tendencias globales), sujetos a una competencia eficaz y atomizada, el Segmento de Mercado que se trabaje debe tener nítidas diferencias con sus similares. En una Segmentación por Genero y por Edad, por ejemplo, ya no puede asumirse que una mujer de 40 años que trabaja es un agente de consumo similar a una mujer de 45 años que no trabaja; tampoco una mujer divorciada de 35 años constituye una agente de consumo similar a una de 35 años que está casada.
- El Segmento o los Segmentos objetivo deben trabajarse con la mayor Profundidad posible, por ello no pueden plantearse objetivos que se alejen de las posibilidades de los Recursos Estratégicos.
- Si los Objetivos no están planteando Profundidad y por el contrario están privilegiando un trabajo sobre «la horizontal», necesariamente lo deben hacer tomando como punto de partida el mercado propio y dominado. Aquí existe una línea divisoria muy tenue entre una Estrategia de Ataque y otra de Defensa y Contraataque.
- Si la Organización trabaja sobre líneas muy extendidas, el planteamiento de los objetivos debe contemplar la posibilidad que exista una ofensiva contraria y que ésta pueda ser realizada en los Flancos. Si el planteamiento de objetivos propios toma en cuenta esta posibilidad, permitirá que la Estrategia de Ventas asigne Recursos Estratégicos proporcionales a las necesidades de la línea.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor de los libros “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia”.
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