El Concepto de “Negotium” constituye un criterio orientador para que las organizaciones empresariales Enfoquen todos sus esfuerzos y recursos a la gestión de las actividades del Negocio, las únicas que garantizan un adecuado Perfil Competitivo y evitan que la Organización adolezca de “sobrepeso” o se convierta en una estructura “obesa”.
Las Organizaciones de Negocios, como las personas, precisan estar “en forma” para alcanzar su mejor nivel de rendimiento y competitividad. Igual que ellas, las organizaciones adolecen muchas veces de “sobrepeso” y obesidad. Esto las vuelve lentas, pesadas y reduce sustancialmente su capacidad para actuar con agilidad y fuerza en el Mercado. Y ello no es por supuesto un pequeño detalle, probablemente sea más bien, la consideración más importante en el establecimiento del Perfil Competitivo.
Se dispone tiempo y se invierten muchos recursos en trabajar una serie de variables para mejorar las condiciones de la empresa en el Mercado y ante los competidores. Hoy existen técnicas que aparentemente contemplan la resolución de todo, pero asimismo distraen el entendimiento de fenómenos estructurales, que al no ser abordados impiden que estas mismas técnicas y otros métodos funcionen apropiadamente. La situación de las Empresas que no se encuentran “en forma” es precisamente uno de esos problemas estructurales.
Realicemos una explicación sencilla para entender esto. (Para mayor detalle ver: Negocio y Estrategia: dos respuestas simples para situaciones complejas)
Las Organizaciones Empresariales están constituidas por dos tipos de actividades:
- Las Actividades del Negocio
- Las Actividades de Apoyo al Negocio.
Las actividades del Negocio son las que proporcionan los ingresos, son las que perfeccionan la “utilidad, interés y provecho” que el propio sentido etimológico de Negocio tiene (la palabra Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa justamente “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quién la pone en práctica”).
Las actividades de apoyo se desarrollan en la Organización a medida que el crecimiento de las tareas del Negocio demanda soporte de diferente naturaleza. Las actividades típicas de apoyo van desde las funciones Contables, hasta las tareas de Marketing, pasando por supuesto por todas las labores Administrativas, Financieras, Logísticas, etc. Las actividades de apoyo no generan ingresos o beneficio integral por sí mismas, lo hacen exclusivamente a partir de su desenvolvimiento eficiente en el apoyo al Negocio.
Las dos tareas que particularizan las actividades del Negocio son Producción y Ventas, ellas son las que perfeccionan el beneficio, la utilidad, el interés, el provecho. Ninguna otra tarea en las organizaciones tiene ése alcance. Todas las organizaciones, por supuesto, producen y venden algo porque por algún motivo “utilitario” son concebidas y desarrolladas. Existen organizaciones que no necesariamente persiguen intereses financieros, pero de todas maneras desarrollan un Negocio en el entendido de una actividad que les proporciona beneficio. Y para hacerlo necesariamente producen y venden algo.
Por sentido metodológico se asume además, que ninguna Organización produce lo que luego no puede realizar, es decir Vender. Por ello se afirma que la función de Producción se subordina a la de Ventas, quedando ésta última como la función que por esencia perfecciona el Negocio.
Toda esta deducción no solo es simple y útil, resume además con ventaja, un universo de complejidades que se han construido alrededor de la dinámica de negocios. Se puede efectivamente hablar de muchas cosas en este campo, pero finalmente todo radica en optimizar el Negocio, y ello sólo se alcanza por medio de las VENTAS.
Para maximizar las Ventas y afirmar que se tiene una Empresa altamente competitiva, todas las actividades de la Organización deben ENFOCARSE en el Negocio. Cuando una Organización pierde este Enfoque por hacer prevalecer algún interés de las funciones de Apoyo, afecta de manera directa e inmediata el Perfil Competitivo. Esto, lastimosamente, no es una excepción en el mundo empresarial, es por el contrario, una peligrosa constante.
Muchos empresarios y hombres de empresa podrán afirmar que tienen conocimiento y consciencia cabal de lo que significa esta ecuación simple para el gobierno de los intereses del Negocio y de las Actividades de Apoyo en las organizaciones, pero pocos estarán efectivamente administrando de acuerdo a esta premisa. Y la razón es también bastante simple: en cierto punto de su desenvolvimiento (especialmente por efecto de su tamaño y tiempo de vida) las organizaciones construyen una identidad y una dinámica propia, una que incluso se aleja del alcance de las personas llamadas a gobernarla. Las organizaciones se “autoorganizan” y se “autoadministran” en niveles que le están privados a la Gerencia, al menos en condiciones de gobierno rutinario y formal.
Dos tipos de energía interactúan en todas las organizaciones: la energía constituida y la energía constituyente. La primera es producto de las relaciones de trabajo (y eventualmente no solo de trabajo) que existen entre todos los agentes que hacen a la Organización. Las personas, que son el recurso fundamental en toda Organización son las que establecen el carácter de esta energía. Identificarla no es difícil: los individuos naturalmente propenden al desorden o al caos organizado, a la discrecionalidad para el desarrollo de las tareas encomendadas, al establecimiento de sus propios tiempos y cronogramas, al entendimiento particular de prioridades, de cosas importantes, de aspectos intrascendentes, etc. Todas estas cosas tienen carácter “emergente”, es decir, se establecen de manera natural y propenden a definir las condiciones finales del trabajo. Si no existieran las energías constituyentes en la forma de políticas, normas, métodos, procedimientos, cronogramas, etc., las organizaciones ni siquiera podrían llamarse tales. Son las energías constituyentes las que le dan forma a la Gestión, a la Administración, al Gobierno.
Esto no quiere decir que las energías constituidas sean un fenómeno que deba reprimirse, en absoluto. Sin ellas la Organización carecería de músculo y poder, porque es allí donde efectivamente se encuentra el vigor de las instituciones. Lo que debe hacerse siempre es “ordenar” y canalizar estas energías en beneficio de los propósitos finales que tiene la Organización, y ésta es una tarea de la Gestión.
La Administración es una ciencia sincrética de segundo grado que se sustenta en cuatro ciencias, dos de carácter estructural: el Derecho y la Psicología Social y dos de carácter funcional, la Economía y la Politología. Por esta vía busca precisamente dotarse de las armas que le permitan el mejor gobierno de ambos tipos de energía: el Derecho y la Psicología Social apuntan al entendimiento y orden de las energías constituidas y la Economía (como concepto de administración de escasos recursos para múltiples necesidades) y la Politología (como el Arte del buen gobierno), al ejercicio de la energía constituyente.
La interacción permanente de estos dos tipos de energía da forma a un TERCER ESTADO en la realidad organizacional, uno que es producto precisamente de la permanente relación entre los dos primeros, uno que determina finalmente el QUE es y COMO funciona una Organización en particular. A este tercer estado responden aspectos como la Cultura Organizacional, los Rasgos de Identidad, la Idiosincracia, etc. Y este Tercer Estado es el que finalmente se administra, uno en el que, en teoría, han alcanzado equilibrio los factores emergentes y los dispuestos desde el Orden. Y es en éste estado donde también toma cuerpo el “sobrepeso” o la obesidad organizacional.
Muchos Gerentes calculan que están administrando “a discrecionalidad” la Organización cuando en realidad están ejerciendo su trabajo en el marco de muchas cosas predefinidas y establecidas a partir de la interacción de las energías en el curso del tiempo, puesto que no es sencillo manejar una Organización asumiendo que cada gestión parte de un punto 0, especialmente si la Organización tiene tamaño importante e historia. Las Gerencias finalmente imprimen un “sello” particular a su gestión, pero pocas veces se dan el trabajo (o encuentran necesario) profundizar su intervención hasta el punto donde se generan los rasgos definitorios de la Organización.
Por esto último es razonable afirmar que la mayoría de las Organizaciones Empresariales no necesariamente se encuentran “en forma” con la gravitación de las actividades del Negocio respecto a la Burocracia (término que también se utiliza para la descripción de las funciones de apoyo), puesto que para estar realmente en ésa condición, el trabajo no sólo puede hacerse desde la agenda gerencial, debe trabajarse en lo profundo de la realidad organizacional.
Esto es lo mismo que la persona que tiene sobrepeso o está obesa. La solución no puede estar dada por ningún método que no tenga alcance integral, especialmente si se persigue un cambio de estado que sea perdurable en el tiempo. En este caso deben cambiarse desde conceptos de vida hasta hábitos y costumbres, pasando por procesos de toma de consciencia y rutinas de rendimiento físico y emocional.
El proceso para las personas y para las organizaciones empresariales no es sencillo, pero es fundamental. En el caso de éstas últimas especialmente por efecto de la tensión dinámica cada vez mayor que establece el entorno competitivo, ambiente en el cual se desenvuelven competidores que posiblemente tengan más avanzados sus propios procesos de ajuste.
Pueden existir muchos métodos para poner una Empresa “en forma”, o finalmente una combinación amplia de estos, pero el requisito fundamental radica en tener un vector ordenador que oriente cada uno de los esfuerzos. Sin el criterio ordenador los esfuerzos no solo pueden ser vanos, pueden ser también de alto riesgo. Poner “en forma” a una Empresa implica tanto “dolor” y sacrificio como el que existe en el caso de cualquier persona. Si no hay cuidado, método y fundamento en la tarea, la propia “salud organizacional” puede verse afectada, y el estado postrero concluir por ser peor que el primero.
A este vector orientador se lo llama aquí “Negotium”, esencialmente por comodidad metodológica. “Negotium” significa Negocio y la manera apropiada de tener la Empresa “en forma” es precisamente retornando hacia los intereses primarios del Negocio, o para ser más precisos, hacia los intereses primarios de las Ventas.
Los fundamentos del concepto de “Negotium” son:
- TODA la Organización debe ordenarse en función de los intereses de las Ventas. Sin exclusión, sin moderación, sin “contextualización”.
- La Estrategia de Ventas es el elemento rector del desenvolvimiento de la Organización en el Mercado. A ella deben ajustarse todos los otros planes y programas, sin excepción. (Para mayor detalle véase: Estrategia de Ventas para el Negocio y Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio)
- Bajo el concepto de “Negotium” no existen en la Organización otros “tipos” de Estrategia (estrategia de Marketing, estrategia financiera, estrategia de recursos humanos, etc.), en primer lugar porque conceptualmente la Estrategia no puede aplicarse a ninguna función que no esté vinculada al Negocio y por otra parte porque TODAS las actividades deben subordinarse estrictamente a las de Ventas. (Para mayor detalle: El STRATEGOS y las definiciones de Estrategia en el mundo de los negocios).
- “Negotium” demanda que cada una de las funciones de apoyo o de la Burocracia tenga un justificativo ESENCIAL de apoyo a las actividades de Ventas. En la medida de lo posible y de lo práctico, la Organización debe evitar la administración interna de funciones de apoyo que puedan “externalizarse”. Al hacer esto se consigue que tareas que no forman parte del Negocio propio puedan ser ejecutadas por otras organizaciones que las tengan como su Negocio principal.
- Al margen de la función Financiera y excepcionalmente alguna otra, todas las funciones de apoyo deben depender del STRATEGOS (Ver: El STRATEGOS: Profesional de la Estrategia), quien es el responsable de llevar adelante la Estrategia de Ventas. De esta manera se consigue una efectiva orientación de las funciones de apoyo hacia el Negocio. Cuando las funciones burocráticas tienen una estructura de mando ajena a la del Negocio (Ventas y Producción) se inician las disfunciones. Las tareas Financieras puede depender de manera directa de la Alta Gerencia.
- El STRATEGOS es un ejecutivo de alto nivel en la estructura organizacional, y dependiendo del tamaño de la misma trabajará sólo o existirá un equipo de ellos, esto último en tanto la Organización esté trabajando con uno o más negocios. Cuando una organización maneja más de un Negocio, es decir más de una tarea homogénea de producción y ventas, se trata de una empresa de carácter corporativo, y en ella se precisa la participación de un STRATEGOS por cada Negocio que deba gestionarse. Cuando las empresas trabajan un solo Negocio pero lo hacen en mercados geográficamente diversos, debe entenderse que también tienen carácter corporativo, puesto que las particularidades de un mercado regionalmente homogéneo nunca deben asumirse iguales para otro. Esto afecta la agudeza del perfil competitivo.
- En el concepto de “Negotium” la Alta Gerencia es responsable de establecer los Propósitos de la Organización en el Largo Plazo, pero la Estrategia de Ventas debe trabajar exclusivamente sobre Objetivos Anuales. La Estrategia no es un plan ni puede trabajar en el largo plazo. La Estrategia es un concepto de gestión de la Acción y esta se desarrolla siempre en el corto plazo: aquí y ahora.
- La Alta Gerencia es responsable del proceso de planteamiento de propósitos y de la Política Organizacional que define las pautas del desenvolvimiento organizacional en plazos de tiempo entre dos y diez años: objetivos bi-anuales, trienales, quinquenio, conquista de la próxima década, etc. El STRATEGOS es responsable específico de la Estrategia para la consecución de los Objetivos Anuales.
- El proceso de planeación de la Estrategia debe enmarcarse en el Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE), aquí se desarrollan las tareas de planificación que anteceden de forma próxima la Acción concreta. Las etapas que contempla el PTUCE son: 1) Someter los objetivos anuales “bajo fuego”, Qué queremos vender, A Quién queremos vender, Donde queremos vender, Cuando queremos vender, Cuanto queremos vender, A quién afectarán nuestras ventas, etc. 2) Evaluación del Mercado. 3) Identificación, Evaluación y Posicionamiento de los Recursos Estratégicos. 4) Movilización de los Recursos Estratégicos.
- Si hay que nombrar de alguna manera la suma de lo que constituyen El Proceso de Planteamiento de Propósitos, la Política Organizacional y la Estrategia, a esto sí corresponde llamarle el Plan de Largo Plazo.
- El Concepto orientador de “Negotium” evita que algunos errores habituales se cometan en la Organización, entre ellos los siguientes: a) considerar que el Marketing es responsable de las Ventas. Este es un error de importancia. El Marketing es un conjunto de técnicas de apoyo a las Ventas, como tal se inscribe en las funciones de la Burocracia y no del Negocio. El Marketing NO vende, la Estrategia lo hace, y ésta recurrirá a él en la medida que ello se ajuste a sus intereses. (Para mayor detalle ver: Ventas vs Marketing) b) la Publicidad es un arma (no convencional) que soporta las actividades de la Estrategia de Ventas, tampoco constituye un elemento que se justifica a sí mismo. c) los Recursos Humanos son un Recurso Estratégico (seguramente el más importante de todos), y como tales deben constituir un factor que trabaje condicionado hacia los intereses del Negocio. No existe en la Organización ningún individuo cuyo trabajo no esté determinado por los intereses de las Ventas, caso contrario su participación es prescindible, bien se trate de un funcionario administrativo, un miembro de la seguridad o una secretaria. En la Organización enfocada al Negocio todos venden.
- El concepto orientador de “Negotium” se fundamenta, para la evaluación de los resultados, en los preceptos que para los mismos tiene la Estrategia: éxito o fracaso, victoria o derrota. No existen parámetros intermedios, la Estrategia no admite “medias victorias o medias derrotas”, por ello mismo todos los parámetros deben ser completamente mensurables. Esta mecánica de evaluación de resultados debe ser aplicada en toda la Organización, para cada área, para cada función y para cada tarea, de esta manera se condiciona también la esencia productiva y propositiva de todos, y se evita la existencia de recursos que aporten poco al objetivo fundamental.
- El concepto de “economía de guerra” o el posicionamiento de TODOS los recursos de la Organización para que proporcionen su Máximo rendimiento debe ser una constante y no una excepción bajo el concepto de “Negotium”. La Organización debe estar en estado de “apronte” siempre, y ello se encuentra estrechamente relacionado al concepto de Productividad. No debe existir ningún recurso humano en la Organización ni equipo de trabajo que no esté rindiendo al máximo de sus posibilidades, siempre. La “laxitud” es uno de los fenómenos que mejor explican el “sobrepeso” de las organizaciones y no existe ningún justificativo para ello.
- En la lógica de “Negotium” existen cuatro dimensiones en la formación de los Recursos Humanos: la Educación que tienen y que es una responsabilidad del hogar y de las instituciones educativas, la Capacitación, que consiste en optimizar los conocimientos y las habilidades previamente adquiridas, el Entrenamiento u orientación sobre las maneras específicas en las que deben hacerse las cosas para los intereses empresariales y de la Estrategia, y el Adoctrinamiento o la forma en que cada quién piense y actúe de acuerdo a la doctrina de la Organización, sin que en ello medie ni orientación ni supervisión cercana. El concepto de “Negotium” trabaja con las dimensiones de Capacitación y Entrenamiento de los Recursos Humanos, pero persigue desenvolverse finalmente en el último: recursos humanos perfectamente adoctrinados para la misión.
Existen, por supuesto, otros factores que la tarea demanda: aplicación de Principios Estratégicos, métodos de evaluación del Mercado, Integración del cliente con la Organización, etc., sin embargo los anteriores deben entenderse como los indispensables en el concepto de “Negotium” para poner las Empresas “en forma”.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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