El Negocio debe estar preparado para enfrentar todas las eventualidades que se le presenten. En la historia de los pueblos, de su economía, de los mercados y la gente, se presentan con regularidad cíclica coyunturas difíciles de encarar; periodos recesivos y de contracción general de las dinámicas económicas que ponen a prueba la capacidad y solvencia de personas y organizaciones.
El tratamiento a nivel empresarial de estas coyunturas no radica siempre en el esfuerzo de encontrar fórmulas nuevas, en buena parte las respuestas se encuentran, más bien, en el entendimiento renovado de preceptos básicos que tienen, en sí mismos, enorme sabiduría.
Curiosamente, en el mundo de los Negocios lo primero que se olvida hoy es precisamente el significado de lo que es NEGOCIO.
La palabra Negocio proviene del vocablo latín “negotium”, que etimológicamente quiere decir: “toda actividad que genere algún tipo de utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.
En su acepción literal el vocablo puede aplicarse prácticamente a todo, incluso al proceso sencillo y natural de los hombres en la tarea de alimentarse, pero para la lógica Empresarial establece un precepto profundamente revelador.
La Empresa como Organización, está conformada por dos tipos de actividades: las del Negocio y las de la Estructura de Apoyo (o Burocracia) que se forma para dar soporte a las primeras.
En términos del proceso evolutivo, las actividades del Negocio son las que aparecen primero, y si éste se desarrolla apropiadamente, en algún punto del crecimiento surge la necesidad de establecer actividades de apoyo. Entre ambas: las actividades del Negocio y las actividades de la Burocracia se debe entender lo que es una Empresa.
Esta conceptualización establece primero una diferencia de fondo entre Negocio y Empresa: el primero puede estar inscrito en la segunda, pero ésta última NO EXISTE sin el primero, pues puede afirmarse sin vacilación que no hay ninguna empresa que no esté soportada por actividades que le generan algún tipo de utilidad interés o provecho. En segundo lugar, ésta conceptualización obliga a “clasificar” ambos tipos de actividades en la Organización.
Normalmente debe entenderse que las únicas funciones que generan utilidad, interés o provecho en la Empresa son las de Producción y Ventas. De ellas, por ellas y a partir de ellas la Empresa obtiene beneficio; todas las otras actividades: contables, financieras, logísticas, de recursos humanos, de sistemas, etc., son necesarias para soportar, optimizar y maximizar el rendimiento de las primeras. Por sí solas las actividades de apoyo o burocráticas no le representan a la empresa ningún tipo de utilidad, interés o provecho.
Las funciones esenciales del Negocio son la de Producción y Ventas (en éste último caso la referencia no se vincula a Comercialización o Marketing). Y si se asume que no se produce nada que no vaya a venderse, las actividades de Ventas prevalecen sobre las de Producción.
Es usual que en situaciones de cierta normalidad (porque lo Normal no es nunca un parámetro de desenvolvimiento empresarial), las organizaciones tengan dificultades en orientarse adecuadamente hacia las funciones del Negocio. Frecuentemente éste se halla “cubierto” de una gruesa capa formada por la Burocracia y sus actividades de apoyo, y de allí se derivan problemas en la capacidad competitiva.
El fenómeno se amplifica de acuerdo a la magnitud que tengan las empresas. Existen algunas que por efecto de su “gigantismo” llegan incluso a preguntarse ¿cuál es nuestro Negocio? o ¿en qué Negocio estamos? Y lejos de sentirse asombrados por tamaño despropósito, muchos gerentes y pensadores del mundo empresarial adoptan complejos procesos para que estos inadaptados ¡descubran su propio Negocio! El caso más conocido es el proceso de la Planeación Estratégica, el mismo que inicia su análisis sugiriendo que las organizaciones definan su Misión respondiendo a la pregunta ¿en qué Negocio estamos?
En realidad, si una empresa ha llegado al punto de preguntarse esto, necesitará con seguridad, mucho más que estas recetas para encontrar su norte.
El Negocio está siempre conformado por las actividades de Producción y Ventas, y la Misión de toda empresa, en el entendimiento de su Propósito Final, debe ser invariablemente el propio Negocio. No se entiende, en la práctica, ningún otro tipo de propósito final que represente utilidad, interés o provecho.
Si en situaciones de cierta normalidad, el desconocimiento del Negocio o su trato inapropiado, representa un perjuicio, es fácil deducir cómo ello se agudiza cuando las situaciones que deben enfrentarse son adversas o difíciles. Para enfrentar con éxito estas situaciones lo único recomendable es hacer gravitar TODA ACTIVIDAD de la empresa en torno a las del Negocio.
Ahora bien, esto es muchas veces más fácil de decir que hacer, porque los intereses burocráticos tienden raíces profundas en las organizaciones, gobiernan numerosos medios y equilibrios de poder, generan rutinas, hábitos y desde allá cultura.
Es común la “receta” que aplican muchas empresas en ciclos desfavorables cuando hacen prevalecer los intereses de la Burocracia y no del Negocio: presión formal para el cumplimiento de metas, planificación obsesiva, control riguroso, cambio frecuente de personal, “estímulos negativos” para la consecución de resultados, ajustes drásticos de costos y gastos, etc.
Y en periodos de adversidad nada de esto funciona bien: la presión termina siendo una que intenta hacer prevalecer los intereses burocráticos sobre las actividades del Negocio, en muchos casos sin la proporción o el soporte necesario de medios; la planificación obsesiva concluye demostrando que en ciclos desfavorables lo menos confiable es el plan, dado el poder que tienen las condiciones cambiantes y desconocidas del entorno; el control minucioso finalmente mutila la necesaria dinámica de las funciones del Negocio; la rotación de personal termina demostrando a la Burocracia que “los magos no existen”; los “estímulos negativos” al estilo de “lo consigues o mueres”, concluyen obteniendo más lo segundo que lo primero y los repetidos ajustes de gastos y costos activan el círculo vicioso en el que los fines se vuelven desproporcionados con relación a los medios.
En situaciones difíciles las empresas deben Enfocarse en el Negocio y en sus dos funciones esenciales: Producción y Ventas. La presión formal debe partir de éstas dos funciones hacia el resto de la empresa, las metas que deben cumplirse primero son las de producción y ventas, no esencialmente las de crecimiento, las de costos, las financieras, las de logística, etc. TODOS producen y TODOS venden, porque sólo en éstas dos funciones se generan los ingresos, las utilidades, el beneficio y el provecho.
La obsesión por el Plan debe ser sustituido por la atención de la ESTRATEGIA, porque ésta última es por esencia el instrumento de gobierno del Negocio. El Control debe ser únicamente de Resultados, el proceso DEBE tener un manejo profesional que no esté sustentado en la supervisión secante. La Rotación de Personal es lo menos favorable para el Negocio en situaciones adversas y debe limitarse al ámbito racional de la evaluación de desempeños, aunado con un esfuerzo intenso de entrenamiento.
Los estímulos deben ser positivos, condicionando ingresos personales al cumplimiento de metas. Nadie produce o vende bien por temor, nadie reconoce el miedo, éste se soporta, se controla, pero no merece reconocimiento y el Negocio es extremadamente sensible a esto. Y por último SI a los recortes de costos y de gastos, pero aquellos vinculados a la Burocracia, hasta donde sea posible.
En épocas críticas las estructuras de apoyo en las empresas deben ser livianas, toda labor debe estar enfocada al Negocio, toda persona, todo proceso, toda decisión. Es necesario eliminar las tareas, procesos y personas que no representen valor agregado para el Negocio, aquí sí, sin temor: si la secretaria no vende no se necesita secretaria, si ella cumple encargos de su jefe que no le dan valor agregado al Negocio, entonces no se necesita ése jefe.
Esto último es un poco como el cuento de la obesidad: dicen que ella no es un problema de los pobres, o lo es más bien de la prosperidad o representa un problema de salud. Si una empresa está “obesa” probablemente es como producto que tuvo un Negocio prospero, o es una empresa “enferma”. Si es lo primero corresponde hacer los ajustes de inmediato para evitar las desventajas competitivas, y si está “enferma” es porque el Negocio no responde y aquí probablemente no sirva sólo el “régimen” y sea necesario diagnosticar y tratar con mayor profundidad.
Esta ecuación sensible de la prosperidad vinculada al Negocio se encuentra bajo el gobierno de la ESTRATEGIA. Ella es por esencia el instrumento fundamental de dirección del Negocio. La Estrategia no debe (en realidad no puede) estar dirigida a nada que no sea de interés del Negocio.
Lamentablemente el significado de Estrategia se ha corrompido demasiado, al punto que de él cualquiera puede hacer hoy una interpretación diferente, y por ello mismo es uno de los conceptos más difíciles de aprehender.
El termino Estrategia proviene del vocablo griego “Strategos” que etimológicamente significa General o Comandante.
El léxico militar, que con justicia debe atribuirse paternidad sobre el léxico empresarial que utilizamos ahora, dice de Estrategia: “Arte de dirigir las operaciones militares. Arte de distribuir y hacer actuar los medios militares para alcanzar los medios políticos. Dialéctica de voluntades, empleando la fuerza, para dirimir los conflictos”.
Pues bien, aquí se dice todo con precisión y con justicia:
En primer lugar Estrategia es un arte y no una ciencia, y como tal una Virtud o Disposición para hacer algo. Astucia, maña, habilidad, destreza.
En segundo lugar la Estrategia se define con un arte de Dirección, no exclusivamente de Planificación como suele interpretarse habitualmente (hay enorme distancia entre el concepto de planificación y el de dirección).
En tercer lugar el significado de Estrategia se remite a operaciones militares, que por esencia tienen características muy definidas: sentido de confrontación, orientación al combate y a vencer a un enemigo, grados de máxima intensidad para quienes participan en ellas, enfoque al cumplimiento de la misión, sentido de orientación común entre los individuos, percepción de corto y no de largo plazo, etc.
En cuarto lugar el significado aclara que la Estrategia es un medio para conseguir fines de política, en éste sentido no tiene un fin en sí misma, se subordina a intereses mayores.
En quinto lugar (y tal vez lo más importante) el significado da a entender claramente que la Estrategia involucra una dialéctica de voluntades, y en ello incorpora de hecho al Individuo (al Strategos) y no se “cosifica” a sí misma. Al individuo, además, enfrentado a otros que persiguen los mismos fines.
En sexto y último lugar precisa con claridad que está orientada al empleo de la fuerza para dirimir conflictos.
Todo lo anterior, trasladado al mundo empresarial, se ajusta única y exclusivamente al Negocio. Solo en él se resumen todas estas peculiaridades: conflicto (por las situaciones del mercado), competitividad, oponente, confrontación, intensidad, dialéctica de voluntades, etc., y especialmente en la función de Ventas, aquella que define incluso lo que habrá de producirse.
Por ello se afirma que la Estrategia, en su sentido más puro en el mundo de los negocios, es exclusivamente la Estrategia de Ventas. De ella, por ella y para ella debe establecerse todo lo demás.
No hay lugar para “Estrategias Financieras” porque el termino excede en alcance la necesidad que plantea el objeto, tampoco “Estrategias de Recursos Humanos” porque ellos “forman parte de, no son objetos de”, ni “Estrategias de Marketing” porque el Marketing está definido por la necesidad que plantean los objetivos y los programas de Ventas, ellos condicionan el Marketing, porque éste no es más que un conjunto de técnicas desarrollado para apoyarlas, ya no más “Planeación Estratégica” porque la Estrategia no se inicia y concluye en el Plan, tampoco Administración Estratégica, porque la Estrategia es una forma de Administración en sí misma.
Si algo hay que simplificar, entonces la Estrategia no es nada más (y por supuesto nada menos) que la función del Strategos, el General, el Comandante, el Directivo. Aquel que enfocado en el Negocio debe dirigir sus tareas, enfrentando con recia voluntad a los competidores, para dirimir el conflicto a su favor.
Si la conclusión establece que la Estrategia es sólo la función del Strategos, entonces el énfasis para comprender mejor las cosas deberá transitar de la abstracción por definir la Estrategia a la práctica de saber quién es el Strategos y cómo debe actuar.
De esta forma se llega al origen de todas las preocupaciones: el Individuo y la manera de formarlo, prepararlo y capacitarlo.
Strategos y Negotium, dos conceptos tan antiguos como la propia adversidad. Mucho aún por entender del primero (porque es un individuo en su absoluta complejidad) y mucho por hacer en lo segundo, porque allí se encuentran las respuestas a muchas de las imperiosas necesidades actuales.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor de los libros “El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia”.
“Si un Perro fuera tu Maestro… 12 lecciones de Vida que deja un perro antes de partir”
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