Cuando emergen situaciones de la proporción de estas pandemias, el liderazgo se pone a prueba como en muy pocas ocasiones. Las decisiones son complejas y alcanzan un dramatismo que supera la imaginación más prolífica. Woodrow Wilson, el 28vo presidente de los Estados Unidos, enfrentó esta situación en 1918, y muchos gobernantes están hoy en una situación parecida. Son estos los desafíos del liderazgo que miden a los hombres, los califican y dejan lecciones que todos deben aprender.
La pandemia de influenza de 1918 fue la plaga más grande de la historia, alcanzó todos los rincones del planeta y mató entre 25 y 100 millones de personas (los cálculos no son precisos por la naturaleza misma del desastre). La mayoría de las muertes se produjo en unas cuantas semanas del verano de dicho año. En ése entonces la población total del planeta era de 1.8 billones de personas, apenas un cuarto de la población de hoy. Es sencillo hacerse una idea de las proporciones que tuvo ése fenómeno.
La epidemia de influenza de 1918 llegó en momentos que la civilización encaraba el desenlace de la Primera Guerra Mundial (1914-1918), el conflicto que, en teoría, “terminaría con todas las guerras”. Un drama adicional en el conjunto.
Por otra parte, en los primeros años del siglo XX, la ciencia médica recién se encontraba en la que puede considerarse su primera etapa formal de desarrollo.
Hasta muy entrado el siglo XIX, la medicina no tenía una posición de privilegio entre las profesiones humanas. Sus prácticas generales habían evolucionado poco desde los postulados de Hipócrates y Galeno. Europa, especialmente Alemania, tenía algunos centros de formación científica, pero en América el primer ejercicio de formación sistémica de profesionales se produjo muy entrada la segunda mitad del siglo (la universidad John Hopkins se fundó recién en 1876).
La pandemia de 1918 se convirtió en un hito para el desarrollo de la medicina. En la investigación y combate de la plaga se congregaron, prácticamente por primera vez, los esfuerzos de una incipiente comunidad científica en todo el mundo. De allí emergieron importantes avances en vacunas, antibióticos e incluso en la genética humana.
El libro de John M. Barry, “The great influenza”, proporciona un registro detallado de ésa epopeya. Un cuadro de acontecimientos que supera en dramatismo y rigor lo que el mundo está viviendo ahora con otra pandemia, la del COVID 19.
La influenza de 1918 se llamó, por un accidente histórico, la “gripe española”.
No surgió en España, pero en medio del conflicto bélico mundial, la libertad de prensa que existía allá, abordó el problema sin restricciones y terminó por otorgarle el nombre. Se presume, con buena probabilidad de acierto, que el virus apareció en un área rural del estado de Kansas, en los Estados Unidos.
La enfermedad no hubiera tenido la propagación que alcanzó, si su aparición no coincidía con los preparativos bélicos que realizaba Estados Unidos para participar en la etapa final de la guerra. En todo el territorio norteamericano, existían en ése momento bases militares con alta concentración de soldados que se preparaban para combatir en Europa (entre 15.000 y 40.000 hombres en cada una).
El virus pasó con facilidad de los remotos confines rurales a las superpobladas bases militares. Desde allí se transportó con los soldados americanos a los escenarios de combate en en el viejo continente y luego a todo el mundo (especialmente cuando se licenciaron las tropas concluida la guerra, en noviembre de 1918).
La “gripe española” ataco al mundo en tres olas, la primera relativamente benigna a partir de julio de ése año, la segunda, que fue la mayor asesina, entre octubre y diciembre, y una tercera, relativamente más suave que la segunda, durante los primeros meses de 1919.
A pesar que el mundo de inicios del siglo XX no estaba interconectado como el actual, ya tenía los elementos necesarios para que la enfermedad se propagara a todas partes: desde los remotos confines de Alaska hasta los desiertos australianos. En Alaska, precisamente, casi exterminó por completo a los esquimales, gente alejada de socorro cercano y con poco conocimiento biológico de estas enfermedades.
La “gran influenza” no solo dejó millones de víctimas fatales, también secuelas en otras enfermedades, especialmente Parkinson y muchas afecciones pulmonares. Los problemas psicológicos, producto del pánico global, acompañaron a una generación entera de personas en todo el globo durante muchos años.
Esa fue la historia de la “gripe española”, la pandemia más letal que sufrió la humanidad en su historia.
Los desafíos del liderazgo se manifestaron en todos los gobiernos del mundo. Y tuvieron un carácter tan dramático como el propio problema. La pandemia no solo asesinó a millones, también puso de rodillas la economía y el orden social de todas las naciones.
Woodrow Wilson
Si un caso sirve de ejemplo para entender lo que vivieron los líderes mundiales, es el que tuvo como protagonista a Woodrow Wilson, el presidente de los Estados Unidos (1913-1921).
Wilson accedió a su segundo mandato presidencial bajo la oferta electoral de “evitar el ingreso de los Estados Unidos en la guerra”. Pero los acontecimientos lo superaron por completo, y se vio obligado a declarar la guerra a los Estados Centrales en 1917.
Cuando la pandemia se gestaba, los Estados Unidos estaban absolutamente enfocados en su preparación bélica. Cada gramo de esfuerzo de la industria y la población estaba orientado a la preparación de las tropas y la producción industrial con fines militares.
Las autoridades de salud en el continente, identificaron el brote de la primera ola de la pandemia al inicio de ése verano. Supieron pronto de la envergadura del fenómeno. Pero no pudieron tomar ninguna medida seria de prevención o profilaxis porque tenía que evitarse, a todo costo, cualquier situación que afectara la moral de la población y las tropas respecto a la guerra.
No se pudieron organizar confinamientos, cuarentenas ni restricciones a la movilización de las personas, mucho menos de las tropas. Por otra parte, y de manera consciente, se evitó proporcionar a la población cualquier tipo de información que pudiera alarmarla. La prensa debía regirse a un estado de excepción que definía el esfuerzo bélico.
Los soldados comenzaron a enfermarse de influenza. Pero como los síntomas de la primera ola eran relativamente benignos y el índice de mortalidad bajo, no se detuvo su traslado a Europa. Luego llegó la segunda ola, la enfermedad presentó síntomas mucho más graves y empezó a matar con rapidez y en una proporción inédita. Desde ése punto al contagio masivo de la población civil, fue una cuestión de días.
Durante bastante tiempo, incluso cuando el problema ya era muy severo, las autoridades gubernamentales no reconocieron oficialmente la situación. Los desafíos al liderazgo estaban planteados, pero las decisiones no se abordaban. Se esperaba que los eventos remitieran en intensidad y no afectaran la moral del país en guerra.
Cuando los contagios entre soldados y civiles pusieron en riesgo la movilización y la producción bélica, el problema le fue presentado a Woodrow Wilson en toda su magnitud.
Las autoridades médicas le indicaron que era imperativo detener el traslado de las tropas a Europa y declarar medidas extraordinarias en la población civil. En ése momento la epidemia producía más bajas entre las fuerzas armadas de las que ocurrían en el frente de batalla.
Decisiones
Se tenían que tomar decisiones. Y Wilson, como comandante supremo de las fuerzas armadas y jefe de la nación, era el único habilitado para hacerlo.
Los desafíos del liderazgo son algo natural en el ejercicio de gobierno, pero los de este tipo no son comunes. Wilson debía decidir sobre el destino de millones de vidas humanas. Si ordenaba que prosiguiese el traslado de las tropas, la enfermedad agravaría su curso. Miles de sus compatriotas morirían por la enfermedad. Pero por otra parte, si detenía o reducía el esfuerzo bélico, la guerra se complicaría para el mundo libre.
Para tomar la decisión consultó a quienes correspondía. Los argumentos eran, obviamente, contradictorios, excluyentes. Los intimidantes desafíos del liderazgo se tratan con decisiones proporcionales al tamaño del problema, y Wilson resolvió la encrucijada decidiendo a favor del esfuerzo bélico. Todo debía seguir igual. La guerra era la prioridad. Nada podía detenerse.
A partir de esta decisión se consolidó el progreso de la pandemia y sus efectos: posiblemente 100 millones de muertos y secuelas que no se pueden mensurar.
Todas las víctimas de la Primera Guerra Mundial fueron algo más de 20 millones de personas, en 4 años de conflagración. La mitad fueron combatientes. La “gripe española” mató mucha más gente en 4 semanas, la mayoría civiles.
Es posible que el propio Woodrow Wilson terminara siendo víctima de la enfermedad cuando se encontraba en Paris, precisamente trabajando con los términos de paz para el conflicto. Cayó repentinamente enfermo, tuvo que abandonar el trabajo y retornar a los Estados Unidos. Cuatro meses después le sobrevino el colapso final que lo dejó completamente inhabilitado. Algunos especialistas atribuyen el problema a los efectos de una arterioesclerosis, una trombosis o una embolia. Pero otros afirman, con mucho fundamento, que se trató de una secuela de la influenza.
Al abandonar los trabajos en Paris, Wilson permitió que Francia e Inglaterra adoptaran las medidas de paz que dieron lugar al tratado de Versalles (términos a los cuales él se oponía), y al resentimiento alemán que condujo al ascenso de Hitler y a la Segunda Guerra Mundial.
¡Fueron las consecuencias de una decisión!, el producto de los desafíos del liderazgo.
¿Puede juzgarse la decisión de Wilson? En absoluto. Es fácil hacerlo desde acá, pero imposible medirlo en el momento. Si tomaba la decisión en favor del cuidado que exigía la pandemia, posiblemente la guerra se hubiera ganado igual y se evitarían muchas otras cosas, pero eso es especulativo.
Lo importante acá es justamente el hecho de haberse TOMADO una decisión concreta, de haber eliminado la indefinición e incertidumbre.
Las decisiones resuelven los desafíos del liderazgo. Nada más puede conseguirlo. Cuando ellas no son claras y no abordan íntegramente una problemática (mucho más si es compleja), solo consiguen que el poder de los acontecimientos permanezca del lado del fenómeno y las eventualidades. Sin decisiones no se toma control de los hechos ni de sus consecuencias.
¡Claridad! Esto es lo que se le demanda al liderazgo.
Nadie duda de las complejidades ni la abrumadora carga psicológica que representan estas decisiones. Pocos quisieran ser parte de un dilema así. Pero son los desafíos del liderazgo, y no pueden eludirse. Si la decisión que tomó Wilson fue buena o mala, es una cosa, pero fue una decisión concreta y brindó claridad.
Los gobiernos del mundo viven hoy una encrucijada parecida con el COVID 19. Guarda distancias con la experiencia de 1918, porque muchas cosas ahora juegan a favor: la ciencia médica está mucho más desarrollada, la pandemia no tiene el rigor de la otra, no hay una conflagración bélica mundial, y las medidas preventivas pudieron tomarse en buena medida. Hasta donde se sabe no hay perspectivas que muera el 5% de la población mundial, o que incluso pueblos o razas enteras queden al borde del exterminio.
¡Pero no hay claridad!
Las decisiones de fondo no han sido tomadas. Los desafíos del liderazgo no han sido honrados. Y en ésa medida los resultados, librados a su inercia, pueden ser iguales o más perjudiciales que los del siglo pasado.
Las decisiones difíciles no se toman “pensando en el otro”, no pueden ejecutarse en función de proteger o salvaguardar todos los intereses involucrados, es imposible. Su propósito es solamente eliminar la incertidumbre y la inacción.
El objetivo es ganar tiempo, para que éste, al menos, no juegue en contra, y permita definiciones posteriores de mayor calidad. Pero “ganar tiempo” no tiene nada que ver con decisiones tibias o parciales. Esto podría entenderse, más bien, como “una pérdida de tiempo”.
¿Salud o economía?, ¿confinamiento o “reapertura”?. La dicotomía no ayuda. Las decisiones no tienen la capacidad de trabaja con ése código. Es una u otra cosa, a fondo. El equilibrio está al alcance del proceso, pero no las decisiones. No se puede “conseguir equilibrio” con una decisión de esta naturaleza. El balance es consecuencia de la decisión, pero no puede ser el justificativo.
Estos son los desafíos del liderazgo mundial en éste preciso momento. Forman parte de una coyuntura que involucra a todos los habitantes del planeta.
Habrá que ver si los líderes de estas generaciones tienen la talla de las anteriores. Se tendrá que evaluar si son capaces de tomar el “toro por las astas” y resolver la encrucijada. En uno u otro sentido, pero sin vacilaciones. Con la misma determinación que tienen los virus, que por otra parte y hasta donde se sabe, ni siquiera son organismos que tengan vida propia.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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