Los costos ocultos de las malas decisiones de un jefe que trata mal a sus trabajadores

LA CAJA NEGRA DE LA TOXICIDAD VESTIDA DE AUTORIDAD

LOS COSTOS OCULTOS DE LA MALA  DECISION DEL JEFE HATERS Y CONTUMAZ

El yerro más resaltante observado en las personas que se hacían llamar ¨jefes¨ o se sostenía como tal, por la estructura jerárquica piramidal, era el costo oculto que derivaba de sus malas relaciones interpersonales con las personas de influencia, que hacía añico la estima y autoestima, generando miedo, temores y crisis psicológicas en las personas que hacían vida en la organización.

Este tipo de jefatura autoritaria y maltratador, que conocimos en la década de los setenta y ochenta, era referenciado como capataz, él siempre pensó que dirigía animales en una finca y no personas que tenían sueños, sentimientos y emociones, por lo tanto el enfoque era eminentemente producción, rentabilidad y bienes tangibles. Una de sus características más  visibles era subestimar a las personas, gritándole su seudo autoridad, denigrar era su fortaleza al mando de un departamento.

La concepción del hombre fuerte y la parte débil eran todos los demás que no tenían la posición de jefe,  jamás entendió que autoridad no es lo mismo que autoritario, ese analfabetismo humanístico lo llevo a tomar decisiones que repercutieron de manera negativa en los ratios financieros, relaciones interpersonales, clima laboral, rotación de personal, absentismo, improductividad, entre otras.

Este jefe tradicional está sometido y atrapado en su propia música, es decir, un salto al vacío en la comprensión del ser humano y su rol de empleado de la organización, para ir derritiendo el iceberg que el construyó lo lanzamos a la piscina EUGENESIA, que se refiere  a la práctica de ambientes de trabajo sanos, desarrollo de personas, que admitan cruzar los objetivos individuales con los corporativos, en fin, el salto neuro cuántico de la organización saludable con resultados exponenciales.

Es importante subrayar, que las inseguridades y las miserias de este tipo de jefes, lo llevaban a ser considerado un analfabeto emocional, que se aliaba con su prepotencia para humillar, las disimulaba con la respuesta al proceso productivo que debía ser exigente con resultados financieros.

Hoy, que la demanda de la sociedad en todos los órdenes viene exigiendo e imponiendo cambios disruptivos, seguimos viendo corporaciones con este modelo de dirigir a las personas, antiguo, anacrónico y con causalidades del mundo corporativo imperfecto que no logra desterrar el punto clave a un liderazgo resonante y hermenéutico donde se quiebre la subordinación sin consciencia.

Es comprensible que todo cambio de enfoque, de cuarto orden del modelo de osar, del doctor Rafael Echeverria, no se logra con pañitos de agua caliente, porque el problema no está en la piel, está en la concepción y la génesis del observador que somos y el sistema donde se desenvuelve. Lo que quiere decir, que el paradigma para ser quebrado debemos tener el AIDA: Atencionalidad, Intencionalidad, Disposición al Aprendizaje constante.

Estos cambios no son dermatológicos, necesariamente debe tener un pensamiento estoico, es decir, fortaleza, dominio y pensamiento horizontal  con una capacidad volitiva, para concluir con este maravilloso tema de desafío corporativo, es de gran significado que los accionistas de las organizaciones deben romper con esquemas de contratar personas en los roles de jefatura o en niveles gerenciales que vayan a las organizaciones a usar la posición de mando para encauzar sus neurosis y sus incompetencias emocionales, porque seguiremos generando daños colaterales, financieros y sociales nefastos.

Hay que invitar a las personas que están habitando en los niveles gerenciales de la organización del tercer milenio a sacarle partido en descubrir el ADN del neurolíder que llevamos por dentro y acelerar los cambios, ajustando las velas del estilo dominante-maltratador al estilo influenciador, emocional, resonante, hermenéutico y neuroproductivo.

FACTOR HUMANO: ELEMENTO MEDULAR PARA DESARROLLAR LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Superar la etapa industrial

Existen múltiples factores que inciden que una organización logre sus objetivos y el elemento medular en el siglo actual para sobrevivir en el mercado es que la empresa no vea al empleado como tal ya que  este va en vía de extinción, para convertirse en aliado estratégico de la misma, se pueden realizar todas las estrategias de marketing, publicidad, logísticos, comerciales, etc. Pero sin el concurso del aliado no se conseguirá, para mi esos controles existentes desde la Alta gerencia, gerencia media y operativos van diluyéndose en la medida que concienticemos a la gente de ser socio de la organización. Así que el desafío del talento humano es el mayor para la empresa.

Analizando las perspectivas del BSC observamos que todas las perspectivas  son imperiosas de integrar pero el capital intelectual es el motor de todas, partiendo de un clima y cultura organizacional que logre que los aliados estratégicos utilicen los recursos, materiales, financieros, mercadológico, con eficiencia, eficacia y efectividad.

Cuando nos referimos  a la gestión del talento humano, no solo es identificar los procesos de reclutamiento, captación, contratos, adiestramiento, estipendios y evaluación del mérito de la gente que le sirve a la empresa, se debe ver el conjunto, la dimensión humana, puesto que los factores tecnológicos se colocan en la punta del iceberg siempre se requerirá del factor humano, de la gente, que realiza, que asimila, y esa dinámica de cambios día tras día, de manera que la transformación intrínseca en lo significativo, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente competente y dispuesta al cambio.

Las organizaciones se fundamenta en utilizar instrumentos y herramientas para calibrar los activos tangibles que la conforma, pueden ser ratios financieros cuánto invirtieron en formación y desarrollo, pero no se puede determinar a simple vista cuánto fue lo que absorbió en conocimientos en esa capacitación, pueden analizar velozmente cuánto genero de ingresos en un lapso de tiempo determinado y hasta se puede proyectar lo que generaran en el periodo siguiente minimizando las inconsistencias, pero es complejo medir cuántos empleados se sienten realmente identificados y comprometidos  con la empresa y adaptación de los mismos. Siempre he sostenido una tesis yo cuido al empleado y él se encargara de cuidar la empresa.

MAPA DE CALOR EN LA GESTION DE PERSONAS

El proceso gerencial del capital humano en la empresa del siglo XXI

El proceso gerencial en el siglo XXI es de altísima complejidad, lo que provoca a desarrollar mecanismos que sean capaces de conducir fluidamente la transcomplejidad y la transdisciplinariedad de la empresa multidimensional y global. Lo que visiona a un gerente con un cerebro integral, lo que supone distintos lentes tales como; el lente racional, emocional, administrativo, horizontal, imaginativo, organizativo, práctico, comunicacional e informacional, experto, cultural, estratégico, financiero, mercadológico, humanista y de resultados.

Cada empresa posee una personalidad definida, facultada por estilos, métodos, procedimientos, técnicas, políticas, hábitos y costumbres, que son los rasgos y características que la identifican.  La alta dirección de las organizaciones actualmente deben realizar un esfuerzo inmenso para superar los obstáculos que representa el talento humano desmotivado sin crecimiento personal y espiritual, con ese patrón de comportamiento se debe estimular los lóbulos frontales que relaciona la conducta y la automotivación de las personas.

Desarrollar en el capital humano el proceso de aprendizaje constante, desaprender rápidamente que le sirva para potencializarlo en equilibrio y paz interno, que le permita adaptarse a la esfera del éxito, son los retos a modificar urgentemente para mantenerse  en el actual mercado de competencia y productividad. Una de las características de personalidad organizacional que aún persiste en la empresa del siglo XXI, es la empresa paranoide. Que son aquellas, donde la desconfianza, la deslealtad y las malas relaciones interpersonales en todos los niveles de la estructura organizacional están presente sin alguna justificación, este comportamiento afecta la salud mental, emocional y psicología del trabajador. Este tipo de organización está sometida al control en exceso, la regulación de aspectos comportamentales y procesos productivos.

No se permite delegar funciones ni el empoderamiento en las tomas de decisiones, se castra la posibilidad de la iniciativa, de la creatividad, se limita la utilización de redes comunicacionales con el medio externo, todo lo antes mencionado da como resultado la aparición y estimulo de los rumores, provoca en los equipos de trabajos un clima laboral tenso, toxico y de rechazo a los niveles supervisorios.

Siempre se ha afirmado que el activo más importante de la empresa es el recurso humano, comentario que hemos rechazado, ya que el capital humano e intelectual lo posee la persona y la empresa lo usa para lograr sus objetivos organizacionales, sin ser realmente un activo de ella. El capital humano que posee la empresa activamente para ejecutar y desarrollar las actividades es un pasivo, ya que el conocimiento, entusiasmo, sinergia y talento son de las personas.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

Las organizaciones son sistemas abiertos, donde interactúan ambientes internos y externos y atraves de mecanismos de competencia y de colaboración logran el equilibrio corporativo, esto le permite la retroalimentación con el mercado de influencia para reconocer necesidades puntuales y poder visionar la estrategia que condicionada a la misión, visión y objetivos organizacionales proyecta en tiempo y en espacio el capital humano que satisfará  los requerimientos coherentes, físicos, específicos, medibles, razonables y alcanzables en el corto, mediano  y largo plazo.

La planeación estratégica es una técnica de previsión que se utiliza como la función administrativa dentro del proceso de recursos humanos que contribuye a la consecución de las metas de la organización y, a la vez favorece e incrementa el logro individual de los socios estratégicos de la empresa o sea de los empleados.

La proyección estratégica del capital humano requerido por la empresa es un proceso de decisión relacionado con las metas empresariales en un periodo de tiempo determinado, que trata de anticiparse y definir la cantidad de la fuerza de trabajo necesario para operacionalizar las actividades, tareas, funciones y procesos asociados y organizados. En los actuales momentos de cambios, para implementar de manera eficaz, eficiente y efectiva la planeación estratégica del capital humano de la empresa, no solo será responsabilidad del departamento de talento humano sino una corresponsabilidad de todas las áreas de la misma, que contribuirán con la planeación futura de su personal ya que esta estrategia es corporativa, entiéndase como sistema holístico que comprende todos los miembros de la organización.

Para que una estrategia que involucre el capital humano tenga éxito debe ser comunicada, entendida por todos los trabajadores activos de la empresa de manera adecuada y logre los objetivos propuestos con sentido de pertenecía, esfuerzo mancomunado y dedicación individual.

El desafío que tiene la organización del siglo XXI, donde la globalización, los cambios de hábitos de los consumidores, calidad, productividad, la era del conocimiento,  la tecnología de la información y comunicación y la competencia, obliga  a las empresas  que quieran permanecer en el mercado  articular e interprete el coeficiente emocional del empleado que se ha convertido en  un elemento que coadyuva a alinear las estrategias corporativas a las necesidades y motivación individual y grupal de los empleados, para que estos en forma sinérgica realicen las acciones de la organización.

Actualmente las empresas no logran conexión del socio estratégico con los objetivos corporativos por no humanizar la empresa, es decir, desarrollar el lado humano de la organización. Para obtener las metas propuestas, la empresa debe cumplir con el propósito estratégico del área de talento humano como es; atraer, retener y desarrollar el talento humano, con un plan de carrera específico, bien cimentado en el logro individual.

Bases para la planeación estratégica de RRHH:

1. La postulación del rol aventaja la oferta de trabajo:

• Formación y desarrollo profesional.
• Planeación de ciclos de movilidad internas.
• Promociones internos en la organización.
• Incorporación de personal externo.
• Outsourcing de personal independiente.
• Personal con trabajo temporal.
• Aprovechamiento de horas extras.

2. La oferta de trabajo excede a demanda de trabajo.

• Reducción de los ingresos del empleado.
• Contracción de la jornada laboral.
• Labor compartida.
• Renuncias voluntarias.
• Desincorporaciones.

3. La solicitud laboral es igual al ofrecimiento de trabajo.

• Contratación de trabajadores desvinculados.
• Transferencias internas.

Planeación de RRHH basada en flujo de personal

	Numero inicial	Desvinculaciones (-)	Trans- ferencias (-)	Promociones (+)	Admisiones (+)	Numero (=)
Directores	4	0	0	0	0	4
Gerentes	11	0	0	1	0	12
Supervisores	34	4	4	8	0	34
Empleados	360	12	0	1	11	360
Totales.	409	16	4	10	11	410

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE RRHH

LA SOMATIZACION Y LAS METRICAS OCULTAS EN LAS DECISONES DEL JEFE TRADICIONAL

Es habitual que los expertos de recursos humanos, usen las operaciones matemáticas en forma sencilla relacionada con la fuerza laboral de la empresa. Si la jornada laboral semanal de trabajo equivale a 40 horas y el número de trabajadores de una organización es 1.000, se supone que las horas-trabajadas a la semana es de 40.000, el cálculo es sencillo y elemental, el error, las personas no siempre trabajan exactamente lo que de ellas se espera, puesto que se retrasan o no asisten al trabajo, desaprovechan jornada laboral por enfermedad, o por cumplir compromisos personales que solo deben ser solucionado en el horario de prestación de servicios, padecen accidentes y deben disfrutar vacaciones cada año, por consiguiente es determinante conocer los ratios de ausentismo y de rotación de personal en un especifico periodo de tiempo.

Absentismo

Stephen Robbins, dice: “El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, es por ello que afirmamos que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo, creando una cultura que logre acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas”.

Para “Idalberto Chiavenato” el ausentismo se refiere a las “ausencias en momentos en que los empleados deben de estar trabajando normalmente”, “Faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la empresa”

“La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo como “la no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas.

La productividad se mide con la relación existente entre los recursos (tiempo) invertido en un proceso productivo y los resultados obtenidos de estos, lo que significa que un staff de trabajadores en la empresa al máximo de su cantidad, no siempre refleja que están produciendo constantemente en su jornada de trabajo, las inasistencias o ausencias generan ciertas alteraciones de medidas y la disposición de la capacidad laboral. Ausencias son faltas o retardos en la jornada, el absentismo es su fundamental consecuencia, lo opuesto al ausentismo es la asistencia al trabajo que se refiere al tiempo en que los empleados están disponibles para trabajar,

Ausentismo

Es el tiempo de trabajo perdido en su jornada laboral legal, cuando los empleados no se presentan al trabajo, el ausentismo establece el tiempo que dura la ausencia de trabajadores en su puesto de trabajo, se realiza el cálculo porcentual entre las horas de inasistencias y el total de horas hombres, sea por faltas justificadas o injustificadas, incapacidades, retrasos o algún otro motivo.

Caso Práctico De Aplicación

La empresa Orcandu S.A.S., cuenta con una plantilla de 1.700 trabajadores, la jornada laboral es de 8 horas diarias de lunes a sábado, se pide determine el ratio de absentismo laboral para un periodo determinado.

Motivo	Días ausentismo
Licencias médicas	350
Accidentes de trabajo	150
Permisos especiales	270
Total ausentismo al mes	770

Caculo:

Horas / Hombres:

48 horas semanales X 4 semanas =192 horas mensual por trabajador X 1.700 total plantilla = 326.400 Horas/ Hombres trabajadas que establece la legislación laboral (2021).

Absentismo: 770 días de ausencias x 8 (horas diarias) = 6.160 horas/hombres (perdidas en el periodo determinado)

Aplicación de fórmula:

Empleados con retardos en su jornada laboral

El reglamento interno de trabajo de la empresa, establecerá las sanciones por incumplir la puntualidad y la obligación de observar su horario de trabajo, el trabajador al iniciar su faena debe estar listo con uniforme y la implementación de seguridad pertinente.

El artículo 113 del código laboral colombiano, estipula que una empresa puede cobrar a los empleados por faltar al trabajo o por retrasarse sin causa justificada a su puesto de trabajo, una sanción monetaria que siempre estará condicionada en: No puede ser superior a la quinta parte de un Salario diario, en el caso de que el trabajador devenga mensualmente un salario de $ 2,200,000, la multa será de $ 14.666,67

(Máximo permitido por ley, puede ser menor pero nunca  por encima de este valor).

Calculo: salario mensual $ 2.200,000/30=$ 73.333,33 sobre este monto calculamos la 5ta parte de la sanción

Es decir, 73.333,33/5 = $ 14.666,67 (multa)

Formula de aplicación: Índice de Atrasos (IAtr)

Aplicación:

Caso Práctico De Aplicación (Inasistencia y Retardos)

Una empresa cuenta con 100 trabajadores, en una semana 16 trabajadores faltaron 1 día y 10 trabajadores tuvieron un retardo de 3 horas. La empresa labora de martes a viernes con una jornada de 8 horas, calcular el índice de ausentismo en esa semana.

Solución:

16 trabajadores *1dia*8horas=128 hrs perdidas

10 trabajadores*3hrs retardos= 30 horas retardo

HP= 128 + 30 = 158 hrs perdidas en la semana

HT= 100*8hrs*4 = 3.200 hrs se tendrá que laborar en este periodo

Formula: (HP/HT)*100

(HP=158/HT=3.200)*100

IA=0.049*100

IA=4,9%

4,9% es el porcentaje del índice de ausentismo en esa empresa en esa semana específica

El indicador o ratio de absentismo puede ser mensual o anual, si el índice porcentual de ausentismo mensual es del 15%, la organización cuenta con 85% de su capacidad laboral en ese periodo.

El ausentismo es uno de los factores que perturban el buen andamiaje de la empresa porque genera periodos de procesos improductivos donde incrementa los costos por la ausencia del talento humano en su puesto de trabajo.

Podemos hacer mención de tres características de absentismo;

• Absentismo justificado; la empresa puede planificar la ausencia del trabajador a su puesto de trabajo porque la connotación de este tipo de ausencia es la licencia y permisos legales tales como periodos pre y pos natales, incapacidades por accidentes de trabajo y enfermedad común de duración corta
• Absentismo injustificado; es el caso de abandono o ausencia en su puesto de trabajo sin la autorización expresa de la empresa
• Absentismo presencial; es cuando el trabajador está en cuerpo presente en su puesto de trabajo, pero realizando actividades que no agregan valor al proceso productivo, en los actuales momentos con la tecnología de la comunicación e información este tipo de absentismo es un factor perturbador ya que el trabajador se distrae en las redes sociales en forma casi incontrolable.

Origen del Absentismo

Existen múltiples razones de las ausencias del trabajador a su puesto de trabajo a cumplir con sus responsabilidades, estas pueden presentarse y causado por el trabajador y otro provocado consciente e inconsciente por la empresa.

Empresa:

Factores que originan absentismo por parte de la organización:

• Desagradables condiciones en higiene y seguridad en el que labora el trabajador
• Ausencia de un liderazgo efectivo
• Un clima organizacional toxico
• Tensas relaciones interpersonales (cultura organizacional)
• Ausencia de reconocer la labor bien realizada ( creación de estímulos)
• Actividades súper especializadas
• Factores ergonómicos
• Políticas y normas inadecuadas

Trabajador:

Factores que originan absentismo por parte del trabajador:

• Factores psicológicos y emocionales
• Dificultad para transportarse
• Enfermedades transitorias y permanentes
• Problemas económicos
• No se adapta al puesto de trabajo, a la organización
• Problemas familiares

Efectos del Absentismo:

La productividad es el uso racional de los recursos que posee la empresa, esta se verá afectada por la no asistencia del trabajador a cumplir con el ciclo productivo, esto contribuye a disminuir la producción, aumento de los costos, ya que en el absentismo quedaran maquinas sin uso o será cubierta por otro que no tiene la misma pericia.

Tipos de ausentismo: (valorado por el tiempo de la ausencia)

1. Ausencia parcial o fragmentado:

Es cuando el trabajador se ausenta de su puesto de trabajo por un periodo de tiempo corto en la jornada laboral y puede ser por citas médicas, retardos involuntarios por problemas de tránsito, accidentes, entre otros.

2. Ausencia general:

Es cuando el trabajador se ausenta de su puesto de trabajo por un periodo de tiempo que se prolonga más allá de la jornada  laboral, tales como periodos de vacaciones, licencias de maternidad, accidentes de trabajo, enfermedades generales o comunes, licencia para capacitaciones, entre otros.

Costos por absentismo del trabajador:

Directos (visibles)

• Por certificación medica
• Factores prestacionales
• Costos salariales y prestacionales de quien labora en la ausencia del titular del puesto.

Indirectos (no visibles)

• Periodos improductivos por maquinas no usadas o disponer por debajo de su capacidad normal en los periodos de la ausencia.
• La falta de pericia y de capacitación del trabajador que reemplaza al absentista y conlleva a la generación de productos que no van a satisfacer los requerimientos de los clientes.
• Si el periodo de ausencia es cubierto por los compañeros se recargan de trabajo es posible que se fatiguen por acumulación de tareas complementarias, puede generar mayor absentismo.
• Factores motivacionales de aquellos trabajadores que no se ausentan con regularidad, también puede generar mayor ausentismo.
• Costos en inversión de tiempo para llevar datos, registros y análisis de los indicadores del absentismo.
• Periodo de tiempo que se invierte para realizar la búsqueda de un reemplazo del absentista.
• Se aumenta la inversión en papelería, ya que es el instrumento que se usa para soportar todo el proceso de registros, control y análisis
• Entre otros.

CUADRO DE AUSENCIAS POR MES Y POR CAUSAS
		CAUSAS
MES	TRABAJADORES ACTIVOS	1	2	3	4	5	TOTAL
ENERO	377	154	43	55	5	24	281
FEBRERO	377	177	54	30	1	3	265
MARZO	374	162	46	33	10	14	265
ABRIL	373	84	65	26	9	15	199
MAYO	371	170	49	55	4	15	293
JUNIO	379	189	18	63	9	11	290
JULIO	387	199	0	59	1	15	274
AGOSTO	403	194	14	51	7	11	277
SEPTIEMBRE	0	0	0	0	0	0	0
OCTUBRE	0	0	0	0	0	0	0
NOVIEMBRE	0	0	0	0	0	0	0
DICIEMBRE	0	0	0	0	0	0	0
TOTALES	3.041	1329	289	372	46	108	2.144

 

MEDIA	380,125	Total trabajadores activos dividido por meses calculados
DIAS LABORALES	192	DIAS LABORALES DEL MES* MESES- DIAS FESTIVOS				25*8-8=192 DIAS
DIAS FESTIVOS	8
DIAS HABILES MES	25

 

	POR CAUSA
1	1329/380*192*100	1,82%
2	289/380*192*100	0,40%
3	372/380*192*100	0,51%
4	46/380*192*100	0,06%
5	108/380*192*100	0,15%

Índice de Gravedad

Enero: Índice de gravedad= trabajadores activos del mes multiplicado por días hábiles laborados

En la planeación estratégica del capital humano de la empresa, se debe observar el flujo del mismo en un determinado periodo, porque la empresa no siempre cuenta con el 100% de su plantilla en el proceso productivo, si el índice de rotación de personal es del 5% y el ratio de absentismo es de 4%, entonces la empresa cuenta con el 91%, lo que significa que la organización requiere del 9% más de personal para mantener su fuerza laboral en 100%.

ROTACION DE PERSONAL

Definición:

Se concluye como “cantidad de empleados que se desincorporan definitivamente de la empresa y otros vuelven a entrar, tomando como relación el total de la plantilla de la empresa en un tiempo determinado, sector, nivel jerárquico, unidad o funciones”.

Con la explicación anterior, se tiene en consideración las desincorporaciones del personal que son sustituidos por otros que ingresan a formar parte del staff de la empresa, si no ocurre esto se puede inferir que se trata de una reducción de la plantilla o Downsizing. Del mismo modo no se puede tomar en consideración para el cálculo de la rotación de personal cuando en una empresa ingresan a formar parte empleados que no van a sustituir a otros que estaban antes, sino se refiere a un crecimiento de la organización.

Sus limitaciones o desventajas: de una rotación constante de capital humano

1. Costos de reclutamiento y selección; el tiempo que invierte la empresa en este proceso. (Entrevistas a los candidatos, aplicación de pruebas psicométricas, de conocimientos, preparar los registros, estudios de los curriculum vitae, chequeo de referencias personales, exámenes médicos, entre otros)
2. Costos de capacitación; el tiempo invertido por el supervisor explicando las técnicas de aplicación
3. Costos de inducción; materiales y tiempo que se invierte para que el nuevo trabajador conozca los pormenores de la empresa (universales, unidades departamentales)
4. Los costos que incurre la empresa en el proceso de adaptación y aprendizaje del trabajador que ingresa a la empresa, donde los primeros meses no hay retorno de la inversión se presentan desperdicios, baja producción, daños de equipos, entre otros.
5. Costos de seguridad industrial en el proceso de aprendizaje por ocurrencia de accidentes por no tener la habilidad o la pericia requerida de un proceso.
6. Costo invertido por concepto de horas extraordinarias trabajadas que buscan mantener la producción hasta que el nuevo trabajador pueda producir normalmente.
7. Disminución de la producción o pérdida de la misma, en el lapso del tiempo comprendido entre el trabajador anterior y el nuevo trabajador.
8. Cuando se usa o no los equipos del proceso productivo mientras se entrena al nuevo trabajador acarreara unos gastos.
9. Hay ausencia de la conexión emocional y pertenencia del trabajador con la organización, puesto que a cada instante son cambiados por nuevos compañeros, lo que significa que no crean relaciones estables y esto redunda en la productividad que se solidifica con equipos de trabajos compactos y de alto rendimiento.
10. La inestabilidad del trabajador que comprende que su permanencia es a corto plazo en la empresa, no se compromete con la organización, partimos de la ecuación; Escasa motivación = menos productividad.
11. En algunas empresas, el cliente reconoce su valor por determinados empleados, porque le ha generado lealtad, simpatía en el servicio prestado, es decir, la confianza del cliente con la empresa está supeditada en particular con un trabajador.

La falta de integración y Coordinación.

Cuando el talento humano de una empresa está permanentemente con la dinámica de cambiar, es imposible integrarlo a los objetivos organizacionales, no se integra ni se siente parte de ella por lo consiguiente no se coordina con el equipo de trabajo y por ende no hace parte de los objetivos corporativos.

La imagen de la Empresa.

La imagen corporativa lo que se conoce hoy día como la inteligencia empresarial; es la percepción que tiene el mercado de influencia de la empresa en cuestión, esta debe ser cuidada por todos los miembros de la empresa, en ocasiones observamos que la rotación de personal refleja condiciones que se están presentando al interno de la misma y se juzga situaciones que se pudiesen estar evidenciando, podemos mencionar algunas causas como; estilos de liderazgos,  personas con falta de capacitación técnica, bajo nivel de inteligencia emocional, insatisfacción en tareas desarrolladas, pocas posibilidades de crecimiento personal y profesional, distorsiones comunicacionales, síndrome de burnout, deficiencias en el reconocimiento de  la labor bien realizada,  ausencias de evaluación de desempeño, desconocimiento de responsabilidades, niveles de ingreso no satisfactorios, ausencia de un plan de capacitación y formación, entre otros.

Posibilidad de divulgación de Sistemas, Formulas, etc.

Una vez el talento humano se desvincula de la empresa como una actitud de defensa, (aspecto psicológico) empieza a divulgar todos los procesos, sistemas, métodos que utilizaba la empresa anterior, a la nueva empresa donde se incorpora y le coadyuvan en su nueva labor, nuevo jefe y nuevos compañeros.

Sus Beneficios:

La rotación laboral tiene entre sus principales beneficios los siguientes:

1. La organización cuenta con talento humano más joven, con ideas de innovación, se oxigena los conocimientos, técnicas de aplicación, alta motivación.
2. La empresa se apropia de la capacitación y formación que realizo el nuevo trabajador en empresa anterior.
3. El talento humano nuevo en ocasiones ingresa con salarios menores, tomando como referencia la antigüedad.
4. La empresa tendrá personal cuyos derechos adquiridos de antigüedad serán menores para casos de desvinculaciones.
5. La empresa puede realizar un cambio con los trabajadores que tienen bajo rendimiento o desempeño.

Tenemos que considerar que, pese a que existan beneficios, las debilidades o desventajas de la alta rotación de personal son superiores.

Lo determinante no es tener ni alta ni baja rotación, ya que es complejo valorar el indicador, hay que determinar la rotación normal de acuerdo a la experiencia de cada empresa en forma conjunta y conveniente, se puede calcular con tiempo propuesto según las necesidades de información para la toma de decisiones, además para cualquier nivel jerárquico.

Causas de la rotación de personal

Se divide en:

1. Automático o Forzada.
2. Libre o Voluntaria.

Forzada.

1. Por muerte del trabajador. hay que sustituirlo por otro para que siga realizando el proceso productivo.
2. Por jubilación. Esta presenta retiro a causa de los años de edad y tiempos de trabajo legal.

Es significativo indicar:

• a. Cuando el trabajador entra en periodo de jubilación forzadamente por disposición legal, se ve afectado psicológicamente.
• b. La empresa deben aprovechar la experiencia profesional de años de labores del jubilado para que capacite, forme y oriente a la nueva generación de trabajadores de la empresa y no lo desaproveche, sino que lidere proceso de mejoramiento continuo.
• c. La condición de incapacidad permanente del trabajador también acareara la sustitución por otro trabajador, para que no se afecte el proceso productivo.
• d. La enfermedad crónica del trabajador, lo incapacitara y lo obliga a retirarse del cargo.

Voluntaria:

Causas que de alguna manera esté supeditado al trabajador; entre las cuales podemos señalar:

• a. Por renuncia del trabajador. Hay que investigar las verdaderas causas de esta, y se pueda corregir y reorientar, determinando si es justificada o injustificada.

  Entre las más relevantes, suelen estar algunas de las siguientes:

  1. Búsqueda de mejores condiciones laborales.
  2. Mal trato del supervisor.
  3. Imposibilidad de ascenso y plan de carrera profesional.
  4. Incoherencia y desmotivación de las labores a realizar.
  5. Distancia entre residencia y empresa a laborar.
  6. Ausencia de una conciliación laboral
  7. Inflexibilidad en la jornada laboral
  8. Ausencia de reconocimiento a su labor
  9. Ambiente laboral toxico
  10. Ingresos inadecuados
• b. Cuando el capital humano es seleccionado y se ha realizado en forma inadecuada se presentara un descontento de ambas partes (trabajador y empresa) y dará como resultado la rotación de personal.
• c. El especialista de selección de personal debe considerar a la familia en el momento de escoger al mejor candidato para intégralo y así disminuir la rotación o descontento.
• d. La inestabilidad natural del trabajador. Que son características de personas que por consideraciones psicológicas, emocionales y de educación no tienen la estabilidad necesarias que no le permiten adquirir estabilidad en una empresa, sino que permanentemente cambian de empresas porque nunca se sienten satisfechos. Estos trabajadores causan gastos innecesarios que deben ser resuelto en la selección de personal, pues, causaran gastos innecesarios a la empresa.
• e. Por despido. La empresa considerara una causa que lo justifique para dar por extinguido el contrato de trabajo y por esta razón tendrá que sustituirlo por otro.

Como ya señale, lo determinante en materia de selección de personal es indicar porcentualmente para toda la organización cada uno de sus áreas, categorías de talento humano y cada uno de los cargos/puestos que recaen una cantidad mayor de empleados, afín de conocer cuáles son las razones a las que obedece la rotación, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo. Como alguien dijo, lo más importante es “no ser arrastrados, sino tener una rotación adecuada-controlada”

Existen fundamentalmente 4 maneras de calcular el ratio o indicador de la rotación de personal.

Se puede hallar la rotación en un periodo determinado; meses, bimestres, trimestres, cuatrimestres, semestres, anuales. Aplicando las siguientes formulas:

Dónde:

E = Entradas o Admisiones de personal externo durante el periodo considerado

S = Salidas o Desvinculaciones de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados) durante el periodo.

Pm = Personal medio, o Promedio de efectivos durante el periodo. Se obtiene sumando el personal existente al comienzo y al final del periodo y dividiendo entre dos: (Pi + Pf)/2

R = Entradas desde otras unidades de la empresa (movimiento interno)

T = Salidas a otras unidades (movimiento interno)

Casos Prácticos De Aplicación

Caso práctico 1:

Caso práctico 2:

Análisis y consideraciones de los ratios de la rotación de personal

La empresa debe considerar la rotación de personal como aquel fenómeno que calibra la salud psicológica y emocional de las personas que en ella desarrollan tareas y actividades productivas, esta retroalimentación le sirve para direccionar la estrategia de reclutamiento, selección, formación y plan de carrera que beneficie a ambas partes, alineando los objetivos individuales a los corporativos. En el análisis de ratios de rotación es imprescindible mantener un equilibrio de incorporaciones y desincorporaciones, si la rotación es baja puede presentarse envejecimiento de personas y de ideas, en cambio sí es alta se puede apreciar inestabilidad de emocional y perspectivas de crecimiento individual no alcanzado.

No es posible determinar cuál es el índice ideal de rotación de personal, ya que cada empresa en su sabiduría de estrategias corporativas debe retener a su capital intelectual que le permita ser competitiva en el mercado y obtener los fines propuestos.

Movilidad interna de personal

No se considera rotación de personal, la movilidad interna de personal. Que se puede definir como la cantidad de trabajadores que se mueven de un puesto a otro, es decir sin salir de la organización en nexo con el número que constituye un área, departamento, sección o cargo.

Dentro de las principales características de movilidad interna tenemos la siguiente:

a. Traslados o Transferencias

Se debe entender como la condición donde el trabajador es cambiado de un cargo a otro dentro de la estructura de la empresa, donde no supone mayor jerarquía ni mayor ingreso en el último puesto.

b. Ascensos

La característica más relevante de esta, es que el trabajador es cambiado a un cargo de mayor jerarquía y mayor ingreso dentro de la organización, situación que se presenta observando las múltiples competencias laborales en combinación con la antigüedad del trabajador en la empresa, sirve de motivación interna ya que estimula a los equipos de alto rendimiento a lograr metas individuales y grupales.

c. Progresos o Promociones.

Generalmente este tipo de condición se otorga a trabajadores que gozan ciertas preferencias de los supervisores, por tratarse de cargos de confianza, siempre va a convenir a la empresa estimular las promociones internas, para fidelizar al talento humano.

d. Descensos

Esta condición no aceptada por la legislación laboral, ya que supone desmejorar las condiciones laborales y pudiese activar una indemnización por despido injustificado, es la modalidad más tradicional del despido indirecto, esta característica donde se presenta el paso de un cargo superior a un cargo menor en la jerarquía de la organización.

Sistemas de ascenso y promoción

El traslado interno de un trabajador de un cargo a otro, se fundamenta a través de las mejoras o incrementos y las promociones que he señalado antes y cuya diferencia ya hemos explicado.

La promoción, es una decisión voluntaria de la gerencia de la empresa que se fundamenta con un sentido subjetivo como la confianza, debe soportarse esta con calificación de méritos y la consecución de resultados. La promoción de un cargo a otro superior le otorga mayor responsabilidad y autoridad. Y los trabajadores que ascienden generalmente son observados desde la perspectiva de antigüedad en la empresa y las competencias o capacidades de respuestas a los objetivos corporativos.

Tipos de progresos de los trabajadores

Hay que reflexionar para fijar los ascensos las actitudes de los trabajadores sobre las cualidades técnicas.

Actitudes básicas

Los socios estratégicos de la empresa pueden mostrarse como ambiciosos: aquellos que jamás están satisfechos y siempre están buscando el mejoramiento continuo, colocan las necesidades cognitivas como lo más relevante para su crecimiento personal, un nuevo ascenso. Esto que, a simple perspectiva parece una cualidad positiva y a otros no, ya que permanentemente producirá inconformidad y lo puede frustrar. A pesar de todo, lo indiscutible que parezca  esta característica de trabajadores se infiere que se establece un descomunal potencial humano que si es bien dirigido y encausado, lograra grandes gestas siempre y cuando  esté  satisfaciendo y estimulando sus deseos y sus anhelos constantemente. Este tipo de trabajador crea su responsabilidad y las manifiesta a través de los resultados globales e individuales.

Satisfechos

Los trabajadores que se encuentran en este tipo de categoría, se les observan dos cualidades a considerar; el cargo que desempeña en la empresa es la adecuada, incluyendo el nivel jerárquico, y la situación económica o niveles de ingresos, es una condición ideal. Pero puede ocurrir en contra posición que se encuentre en una zona de confort y su actitud sea falta de actitud o de iniciativa para mejorar, lo que lo limitaría y la empresa no lo aprovecharía.

Confusos

Trabajadores con esta característica se debe a falta de orientación, problemas de estructura de educación y de temperamento, no valoran ni negativa ni positivamente las situaciones que se presentaban en la empresa, es urgente de apoyarlos y orientarlos para que dosifique su actitud positiva.

Los Fracasados

Este tipo de trabajadores no reconocen sus limitaciones y les otorgan toda la responsabilidad a otros de no desarrollar y progresar en la empresa, cuando no logra el status que desea se niega a colaborar y se confronta con los equipos de trabajo de alto rendimiento, es decir, es antagónico de los procesos corporativos.

Es importante conocer las actitudes fundamentales de los trabajadores, mantener una base de datos y de registros de entrevistas y encuestas para conocer el progreso y desarrollo de cada miembro de la empresa en un tiempo determinado, valorar el capital humano como el pasivo y patrimonio más importante de la organización.

Las sustanciales formas elementales en que puede darse este progreso, pueden resumirse en las siguientes:

1. Este tipo de trabajador se siente auto motivado con el ejercicio de sus funciones, genera ingresos suficientes que percibe en el progreso de los cargos que asciende, sus tareas son recibidas con calidad y atención por parte del equipo de trabajo.
2. Esta característica muestra a un trabajador que necesita constantemente de reconocimientos e impulsos emocionales para que logre metas trazadas, el reto del supervisor siempre será de identificar de qué manera él logra la automotivación y activarle los estímulos. Si no logra impulsarlo tendrá un trabajador sin combustible, razón por el cual debe empujarlo para que logre sus objetivos.
3. Errático. Estos tipos de trabajadores son afectados emocionalmente, ya que en su proceso evolutivo encuentran barreras que les afecta su rendimiento y progreso, ya sean por problemas personales o familiares que no saben manejar.
4. Esta característica de trabajadores que estandarizan un comportamiento por largos periodos de tiempo donde se observa un progreso pero de repente otro lapso de tiempo se muestra frenado, siempre habrá la necesidad de examinar los orígenes de esta parálisis para identificar y superarlas.
5. Este tipo de trabajadores son aquellos que vienen creciendo en la empresa por sus cualidades y resultados de un momento a otro se ven afectados por alguna circunstancia que habrá de investigarse. se puede observar por el bajo nivel rendimiento y una actitud inapropiada, de inconformidad que anteriormente no presentaba en el momento de ejecutar sus tareas, actividades y funciones.

Como evitar la Alta Rotación de Personal

Conciliación Laboral

Para disminuir la alta rotación del capital humano de la empresa y no perder los considerados los más valiosos para el crecimiento de la misma, hay que elaborar un plan estratégico que ofrezca a la plantilla de trabajadores unas garantías o contrato psicológico, donde estén satisfechos con su labor en la empresa, redefinir los horarios de trabajo en forma flexibles, valorar los resultados, disminuir el presencialismo en la empresa, entender que la motivación es un instrumento de éxito organizacional, invertir en estímulos que auto motivara al personal, liderazgo transformacional y se devolverá en beneficios para la empresa con resultados en productividad.

Fuentes Ciberbibliografia consultadas

• Robbins Stephen P.; Administración; Editorial Pearson, edición 8; 2005; Naucalpan de Juárez, Estado de México
• Danatro Daniel; Ausentismo laboral de causa medica en una institución; Editorial Montevideo, primera edición; 1994; México, D.F
• Chiavenato Idalberto; Administración de recursos humanos; Editorial Mc Graw Hill, Octava edición; 2007; México, D.F
• http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n3/desafios01.htm
• http://juldat.es.tl/com%d3-calcular-el-indice-de-ausentismo.htm
• http://ausentismoyrotacion.blogspot.com.co/
• http://it.10-multa.com/doc/4059/index.html
• https://youtu.be/OIGPZ86w33A
• https://youtu.be/LURGhwQbeyc
• https://youtu.be/1Yre-Lhugjg
• http://www.valoresintegrados.com

Dr. Orlando Enrique Cantillo Duran
Doctor en Ciencias Gerenciales
Mentor-Coach Ontológico Profesional
Organizacional y Neuro Coach Educativo
Coach Internacional para la Gestión del Capital Humano
Master en Gestión del Capital Humano
Administrador de Empresas “Talento Humano”
Consultor Organizacional y líder de Felicidad Laboral