El “Branding”, como muchas otras técnicas utilizadas en el mundo de los negocios, emerge con propósitos funcionales útiles y termina queriendo transformarse en un concepto que resume y explica prácticamente todo.
El Branding (de hecho un anglicismo que no tiene traducción apropiada al español), es un instrumento utilizado en Marketing para “hacer y construir una Marca mediante la administración del conjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo que identifican a la Marca, influyendo en el valor de ésta, tanto para el cliente como para la empresa propietaria”.
Esto es Branding. Nada menos y, por sobre todo, nada más.
El Branding nace como una técnica de apoyo para optimizar elementos de imagen básica de la presentación “formal” de la Organización a su entorno y desde allí comienza a extender sus tentáculos gnoseológicos a todas las áreas, tareas y hechos que en la Organización puedan eventualmente definir la “forma” en la que se presenta a sus diferentes grupos de interés.
El problema con el Branding, lo mismo que con muchas otras técnicas que maneja el Marketing, se produce cuando ellas toman cuerpo y sentido en sí mismas y se alejan de las raíces funcionales a las que pertenecen, cuando desde una rama tratan de explicar la esencia y el sentido de todo el árbol o cuando pretenden que a partir de ellas se resuelvan todas las situaciones y los problemas que la Organización enfrenta. Esto, por supuesto, no se encuentra al alcance de ninguna técnica en los negocios y mucho menos del Branding (por cierto, existe también otra técnica que se denomina “Debranding”).
Veamos algunos aspectos:
- El Negocio, que justifica la existencia de la Empresa y le genera el indispensable beneficio (Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que precisamente significa “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”), está conformado por las tareas de Producción y de Ventas. Estas actividades son las que generan Negocio, el resto constituyen labores de apoyo para el perfeccionamiento de aquellas.
- La Marca como tal, a no ser que se haya dispuesto “venderla” específicamente, no se encuentra de forma directa entre los elementos que forman las funciones de Producción o Ventas. No es que se encuentre ausente, más no se halla vinculada de manera directa y cercana con las funciones del Negocio. No se “produce” ni se “vende” la Marca si es que no se ha dispuesto algo específico al respecto. Si la compañía Ford produce y vende automóviles, ESTE es su Negocio, hasta el momento que alguien disponga que los esfuerzos se orienten a vender la Marca Ford “antes” que los vehículos propiamente dichos. Esto es completamente posible, y eventualmente puede ser útil, pero debe estar DEFINIDO concretamente para que la Estrategia de Ventas ajuste su enfoque hacia la Marca y no necesariamente hacia los vehículos. NO ES LO MISMO vender vehículos que vender una Marca.
- En ningún caso puede darse por asumido que una Organización “siempre” vende Marca porque sus operaciones, actividades y comportamiento generan un patrón que es percibido y calificado por los clientes en el mercado y asociado inmediatamente a la Marca. La Organización seguramente termina vendiendo todo lo que hace (y también todo lo que no hace) cuando se trata de las percepciones del cliente, pero ello lo hace a partir de la Venta de un bien o servicio específico, y todo esto se encuentra definido en la Estrategia de Ventas.
- No se pueden ajustar todas las tareas en la Organización, las administrativas y sobre todo las de la Estrategia a los intereses de la Marca, especialmente si no es la Marca la que se está produciendo y vendiendo de manera directa. Hacer esto es lo mismo que pretender que todas las prerrogativas del Negocio graviten alrededor de los intereses de la función Financiera, la Contable, la de Administración, la de Compras y Logística, etc. Todas éstas son labores de APOYO al Negocio y como tales deben estar planificadas y administradas de manera eficiente, pero no pueden Condicionar las actividades de la Organización como si fuesen el fin en sí mismas. NINGUNA función de apoyo genera “utilidad, interés o provecho” en calidad o proporción mayor que las de Producción y Ventas, y especialmente ésta última, dado que debe asumirse que no se produce nada que luego no vaya a venderse.
- La Marca NO VENDE, la Estrategia lo hace. Si la Marca contribuye en forma más o menos notable en los resultados de Venta, lo hace a partir de la forma en que haya sido incluida en la Estrategia, no por el solo hecho que exista.
- Por otra parte, y esto es posiblemente lo más relevante, la construcción de Marca, en el sentido que constituya un activo sensible para los intereses comerciales de la Organización, se consigue siempre a lo largo del tiempo. NO es posible que un Negocio se posicione desde un inicio en el Mercado como efecto de los atributos de su Marca, dado que ella no le dice nada al Cliente hasta que se han producido las necesarias experiencias, y esto, más allá de la eficiencia con las que se manejen las cosas en el Negocio y en la Empresa, es un asunto de Tiempo.
- Si las cosas fueran como muchas veces las presentan los expertos en Branding, la mayor cantidad de las organizaciones de negocios no tendrían oportunidad para competir apropiadamente en el Mercado, puesto que son pocas las Organizaciones que pueden afirmar que tienen en sus marcas un atributo determinante para condicionar las actividades del Negocio. Por otra parte, dedicar mucho esfuerzo y orientar recursos importantes al trabajo de la Marca en “cualquier” etapa de evolución del Negocio o de la Empresa, puede llevar a un debilitamiento del propio perfil competitivo, en tanto recursos indispensables para la Estrategia de Ventas se destinen a esfuerzos de Branding prematuros en el tiempo y carentes de influencia directa sobre el Negocio.
- Todas las “experiencias” importantes y positivas del Branding como una técnica de apoyo a la gestión del Negocio se remiten a un grupo reducido de Organizaciones, precisamente conocidas por el valor de sus Marcas. Es sencillo entender lo que puede alcanzarse con el Branding si las experiencias que se analizan son las de Apple, McDonald’s, Rolex, Coca-Cola, Google, Amazon, etc. Todas estas son efectivamente Marcas que tienen el poder de condicionar, por sí mismas, todas las actividades de la Estrategia de Ventas y del Negocio. Vender un producto nuevo bajo el amparo de la Marca de Apple efectivamente presenta una situación muy favorable, incluso ofrecer al Mercado un Negocio completamente diferente al amparo de la ella puede tener buenos y rápidos resultados. Si Apple (para continuar el ejemplo), que se caracteriza por vender productos electrónicos, decide ingresar al Negocio de producción y venta de “colchones”, alguna garantía tiene de alcanzar buenos resultados, amparados obviamente en el poder de su Marca. Pero éste es el caso de Apple, y un puñado de empresas similares, cuyo número no tiene relación alguna con la de todos los negocios que se desenvuelven en el Mercado sin esta ventaja. Empresas que tienen en la Marca su atributo de desenvolvimiento más importante en el Mercado son la excepción que confirma la regla, y son producto de muchas acciones estratégicas sostenidas en el tiempo, no necesariamente del Branding.
Lo que debe quedar claro para el conjunto de Negocios y Empresas que se desenvuelven en el Mercado sin un perfil competitivo como el que puedan tener las empresas citadas, es que a la Marca se llega, de la Marca no se parte.
La fortaleza que pueda alcanzarse en factores relacionados con la Marca es un PRODUCTO de las tareas que el Negocio lleva adelante a lo largo del tiempo, resultado de campañas estratégicas sucesivas, de fracasos y aciertos, de síntesis conseguidas en el Mercado y en los Clientes como efecto de múltiples intentos y sucesivas tareas. Todo esto forma y concluye por condicionar un Perfil de Marca. El posicionamiento o la percepción de la Marca es el resultado de las acciones del Negocio y la Compañía, y no son éstas últimas la consecuencia de la gestión que se hizo de la Marca. Ningún Negocio, o eventualmente alguno muy especial, pueden iniciarse con el propósito de “vender” Marca. Este objetivo, si realmente existe en la Organización, debe ser por fuerza uno “subordinado” a los del Negocio. Si éste último se gestiona apropiadamente, en algún momento habrá conseguido posicionar específicamente la Marca.
Este último es otro elemento importante para evaluar: el posicionamiento o la percepción final con respecto a la Marca la tiene el Cliente. Se puede “construir” efectivamente determinado tipo de posicionamiento, y eventualmente alcanzarlo en las percepciones del Cliente, pero este no es un proceso determinístico. El Cliente puede, finalmente, tener una percepción y un posicionamiento de la Marca distinto al que la Organización se hubiera planteado. Él tiene el poder y la discrecionalidad para establecerlo. Ahora bien, si el resultado que se buscaba con las tareas de “venta” de la Marca no fue el esperado, ¿Qué sucede? Cuando la Estrategia de Ventas no alcanza sus objetivos puede cuantificar y calificar perfectamente sus rendimientos, puesto que todo aquello que no se vendió puede medirse, pero cuando se pretende alcanzar cierto tipo de posicionamiento con la Marca y se consigue finalmente otro, ¿Cómo puede medirse el resultado? Ahora bien, este “otro resultado”, es decir, éste Posicionamiento alcanzado sin que se haya planificado, es completamente efectivo y real, es decir no puede anularse o desconocerse solamente porque no haya respondido a los objetivos planteados. Si se siguiera minuciosamente la orientación del Branding probablemente hubiera que diagnosticar un fracaso de la gestión e iniciar de nuevo todo el proceso de Posicionamiento, sin embargo es posible que de forma simultánea a todo esto se hubieran alcanzado perfectamente objetivos de ventas, ventajas sobre la competencia, participaciones de Mercado, etc., a todo lo cual la Estrategia debiera darle una evaluación positiva.
La lógica sobre la que se fundamentan las reflexiones del Branding es que en los mercados actuales es muy difícil establecer diferencias en la oferta y el desenvolvimiento de la Organización de manera de distinguirla de la competencia y “acercarla” más a las decisiones positivas del cliente. En este esfuerzo, argumentan, la percepción sobre la Marca ayuda. Esto es correcto y apropiado, pero en tanto el esfuerzo se incorpore, se sujete y finalmente se subordine a las determinaciones de la Estrategia de Ventas (que en esencia es la única que puede llamarse Estrategia al interior de las actividades de gestión en la Organización). Si el Branding toma curso propio sintiéndose autosuficiente y “autojustificado”, los resultados serán muy pobres para el Negocio. Como toda función o técnica de apoyo, el Branding debe ajustarse al llamado de la Estrategia, ésta es la que la que vela por los intereses del Negocio, el mismo que será siempre producir y vender, dado que éstas son las únicas actividades que lo perfeccionan.
La Estrategia determinará en última instancia la forma y el tiempo en la que se establezca el Posicionamiento de la Marca. Esto dependerá del estado de cada Negocio en particular y de sus necesidades, porque finalmente no hay que olvidar en ningún caso que un Negocio o una Empresa puede vender perfectamente sin Branding, y recurrir a éste, si lo viera preciso, el momento que defina consolidar alguna posición o sintetizar su trabajo en el mercado a través de la presentación y administración de su Marca.
Posiblemente la cosa sea diferente, como ya se mencionó antes, en el caso de aquellas organizaciones que tienen la Marca como un claro atributo y un sólido Factor Clave de Éxito. Se presume que en ellas la gestión específica de la Marca tiene un beneficio importante. Pero muchos expertos en Branding llegarán a ésas organizaciones como un Chef invitado a cenar en mesa servida, dado que los posicionamientos de Marca en ése tipo de organizaciones están ya establecidos, producto de largas y esforzadas campañas de Estrategias de Ventas.
El Negocio, las Ventas, siguen siendo lo más importante, y la Estrategia existe para velar por ellas, antes que el propio Marketing, el Branding por supuesto, y cualquier técnica inscrita bajo ésas “Fashionwords” que saturan hoy el pensamiento de los sistemas de gestión.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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