Por René Mondragón
EL ESCENARIO
En la entrevista con la Gerente de Recursos Humanos –desde el nombre empiezan los problemas, porque las personas “no son un “recurso”, pero en fin- la ejecutiva registra y concuerda con su interlocutor: -En efecto, la gente se lleva muy mal, se esconden las cosas, descomponen los equipos para que los otros grupos no puedan reportar sus ventas a tiempo. Y además, los mandos medios y supervisores, tienen a sus favoritos. A estos les conceden días de descanso económico, les asignan los mejores turnos, las rutas donde hay ventas más seguras. Y claro –continuó- los demás operadores “se vengan” descomponiendo los vehículos, metiendo notas falsas de reparaciones. En síntesis, cada día perdemos más clientes; todos los días aparece una nube de quejas de los clientes por maltrato, por ineficiencia, por hacer las cosas “al aventón”.
-Perdone usted, pero ¿cuál es la estrategia de usted, desde la coordinación del capital humano, para resolver los temas, mejorar el clima laboral y por supuesto, resolver las quejas de los clientes para que no se vayan con la competencia y en paralelo, incrementar los resultados de las ventas?
La respuesta fue contundente: -Pues, mire usted, ya me cansé de decírselo al Contador; y hablé hasta la saciedad con la gente de comercialización para que integremos un comité y se atiendan las quejas de los clientes. Intenté hablar con la gente de operación, pero el Contador me dijo que no me metiera, porque “eso” es cosa que tiene que resolver él y no yo.
-Pero, ¿usted considera que, efectivamente, el personal de mandos medios, los operativos y administrativos requieren mayor entrenamiento en el servicio al cliente, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo para la calidad y algo de coaching para entrenar personas de clase mundial, ¿no?
-Así es. Yo sé que se necesita, pero hasta que el Contador diga qué hacemos.
-Disculpe la pregunta, no quiero parecer irónico. ¿Cuál es el mecanismo de trabajo en esta empresa?
-Verá usted. Es muy simple. Si el jefe nos dice que lo hagamos, lo hacemos… si no dice que no lo hagamos, pues, no lo hacemos.
-Le interrumpo. ¿Y si no les dice nada?
-Pues, nos esperamos hasta que nos diga algo.
EVIDENCIAS
¿Qué revela una entrevista con estas características? ¿Al cliente y a los proveedores, cuáles son los mensajes que se envían? ¿Con estructuras organizacionales y condiciones de operación como las descritas, podremos ser competitivos frente al mercado europeo o el asiático?
El escenario que se planteó líneas arriba no es tan lejano ni extraño. Muchas organizaciones públicas y privadas funcionan así. Inclusive, el tema de la omnipotencia y omnipresencia directiva, la omnisapiencia y el don de ubicuidad de los líderes se da como un hecho irrefutable e indiscutible. Incluso desde el terreno familiar.
Hay matrimonios con 30 años de casados, en donde la esposa –todavía- no sabe ni tiene idea de cuánto gana el marido, porque eso es “top secret”. Hay esposas y maridos incapaces de tomar decisiones y ser empoderados, hasta que su pareja lo valide con una mirada, un gesto o un signo facial de benevolencia y autorización.
¿Cuál es el resultado? En la empresa, una jocosa y chispeante productividad de “cuerpo presente”, donde todo mundo hace que trabaja mientras esta el jefe. Una estructura organizacional en donde “ya le tomaron la medida al jefe” y todo mundo sabe qué le gusta oír al jefazo: “Señor estamos dando el 120%”… “Señor, todos traemos la camiseta tatuada en la piel”. “Señor, usted es el jefe que Dios nos ha dado sin merecerlo”. Así se construye la “cultura de las buenas noticias” y la absoluta improductividad.
EL QUID DEL FENÓMENO
Lamentablemente, en muchos países de Latinoamérica vivimos acostumbrados a un modelo de hacer las cosas, en donde el jefe, el líder, el “número 1” es el que decide, el que mueve, quita, coloca, instruye, y no pocas veces, también es el “que hace todo”, porque los demás empleados y colaboradores son un punta de inútiles incompetentes. ¿El lector lo ha escuchado en alguna ocasión?
Por eso, el jefe es quien tiene que resolverlo todo, saberlo todo, decidirlo todo, validar todo. Resultante: el desgaste operativo de los mandos medios y frecuentemente, de la alta gerencia, consumen cantidades industriales de energía, tiempo, dinero y talento, para perderse en un marasmo de actividades tan brutal como escasamente efectivas. Es decir, el activismo consume y deja exhaustos a los niveles del management en la organización.
EMPODERAR ES LA CLAVE
Pero, cuando el tema central es la calidad en el servicio al cliente, las dificultades se potencian, porque hay que esperar que el jefe lea las quejas, que tenga tiempo de revisarlas, que se acuerde dónde las dejó, que grafique por temas, que convoque a una junta con todos los involucrados en el asunto, que se analice en plenario lo que pasa, que se organice una comisión que sea la dueña del proceso, que la comisión se reúna, que revisan de nuevo, que analice, que diseñen alguna estrategia, que la manden a que la gente del presupuesto valide lo que se va a emplear, que los gerentes de áreas estén dispuestos a “sacrificar” a su gente para que se entrenen y puedan generar mayores índices de satisfacción de los clientes; que se mejoren las ventas y que, entonces, “el Contador” autorice que se eche a andar la nueva estrategia y el Programa de Calidad en el Servicio al Cliente.
Evidentemente, el cliente se ha marchado y no quiere volver a saber nada de la empresa. Ahora se queja, pero con la competencia.
Es lamentable que, cuando hablamos de Calidad en el Servicio al Cliente, todavía haya muchos jefecitos y jefezotes que no acaban de entender que el Prestigio, también es parte de las utilidades.