¿Por qué la innovación?

La innovación es clave para obtener la ventaja competitiva, más aún para sostenerla en el tiempo y dar distancia a la imitabilidad de la capacidad o habilidad que sostiene la ventaja competitiva; también es vital para conseguir el posicionamiento de una marca líder en su mercado, y para lograr un incremento en el precio de las acciones por lanzar productos y servicios nuevos, competitivos y con éxito.

Los Gerentes Generales y/o los gerentes de línea a veces se preguntan si la innovación permite ver frutos de corto plazo o si es más bien factor de despilfarro de los ajustados presupuestos por ende aumento de costos, riesgo y de rendimientos inciertos, una oportunidad de dar paso a las ineficiencias, una ocasión para el fracaso propiamente.

¿Qué es, pues, la innovación?

“La innovación es intangible, intuitiva, un estado de la mente, una actitud penetrante de pensamiento dirigido al futuro”. Es pues una actitud que penetra y se propaga, y permite crear una visión del futuro. Kuczmarski (1997). La innovación conlleva dosis de creatividad, así Deazin (1999) cita a Woodman en su definición como “La generación de nuevos productos, servicios, idea, procedimientos o procesos valiosos, utilizables por individuos que trabajan juntos en un complejo sistema social”.

Los Gerentes Generales están llamados a comprometerse y ser los gestores de la innovación a través de sus diversas manifestaciones como pueden ser nuevos mercados, ideas sobre nuevos productos, nuevos conceptos de fabricación, nuevos segmentos de clientes, nuevos métodos de venta, nuevos negocios, nuevas direcciones estratégicas, nuevas formas de liderazgo, nuevas técnicas de investigación, nuevas formas de pago como retribución con base en el desempeño, nuevas formas de medir la innovación. Kuczmarski (1997).

¿Cómo es el perfil de este Gerente General innovador?

Es un líder visionario lo que le permite la habilidad para situarse frente al presente y al futuro e interpolar previendo los cambios y tendencias en los escenarios provocando saltos cuánticos no incrementales, ésta habilidad que descansa en su capacidad le da opción para ejercer un liderazgo compartido de tal manera que irradie su visión a la jerarquía y, a los niveles más llanos de la organización.

Posee sentido de misión, es decir clarifica la razón de ser de la empresa, sus fines, su negocio, hasta su proyección y propone es el estratega innovador como veremos más abajo con Markides, en este sentido vincula las metas y la estrategia corporativa, ejerce el liderazgo con inteligencia emocional logrando mover los recursos humanos en equipos multifuncionales con éxito en su organización a través de diversos medios entre ellos las células de creatividad (Cogorno 1999).

Recompensa, establece sistemas de compensación en función a logros que motiven el aporte innovador, asigna recursos para gestionar la innovación y mide los rendimientos sobre las inversiones innovativas, y agrega valor para el accionista

Otros elementos también son importantes, como contratar personal con potencial creativo y estructurar el ambiente para estos empleados donde se pueda dar rienda suelta a su creatividad Cummings (1997).

Hay empleados con un elevado potencial creativo o que tienen una gran satisfacción derivada de ella, que producen resultados más creativos al trabajar que otros. De cualquier forma el entorno donde laboran debe ser el favorable ofreciendo asignaciones de trabajo complejas; supervisión que soporte la creatividad, la estimule y no ejerza una actitud controlista; y de paso a la competitividad sana entre los trabajadores.

Es importante que los gerentes puedan identificar al tipo de trabajador creativo y a las características relacionadas con la creatividad para tomar ventaja en el proceso innovador aún cuando esto no necesariamente la garantiza. Así existen instrumentos válidos que permiten realizar esta labor como el CPS extraído de The Adjective check List Manual y Kirton’s Adaption Inventory, KAI. Cummings (1997).

Existen algunos rasgos comunes para los creativos, el estilo innovativo como resuelven problemas y la personalidad creativa. Ejemplos del primero son las perspectivas frescas sobre viejos modos de ver las cosas con numerosas nuevas ideas simultáneamente, el modo no metódico ni sistemático que no requiere de instrucciones precisas, la ruptura de las reglas. Del segundo, son ejemplos, el agudo sentido del humor, la informalidad, la inventiva original, la autoconfianza, Cummings (1997).

Los métodos a través de los cuales se resuelven los problemas varían en una misma persona dependiendo de cuál de los dos hemisferios se utiliza primero para generar las soluciones alternativas. Habrá, entonces, un resultado diferente si se utiliza el hemisferio derecho, intuitivo o si se usa primero el izquierdo, racional. Cogorno (1999).

Desde esta entrada nos sirven las siete características que se le atribuyen a Leonardo Da Vinci, genial inventor que traspaso su época, la curiosidad insaciable y la sed de aprender; el cuestionamiento de las cosas aprendidas por medio de la experiencia, la perseverancia y la disposición para aprender de los errores; el trabajado refinamiento de los sentidos; el equilibrio de ciencia y arte, de lógica e imaginación; la habilidad para aceptar la ambigüedad, la paradoja y la incertidumbre; la ambidestreza y el cultivo de la gracia; el reconocimiento de la interconexión entre todas las cosas y los fenómenos. Gelb (1999).

Los contextos específicos con los que trabajan también son importantes reestructurando el trabajo  con un alto potencial creativo proveyendo al personal de mayor libertad y autonomía, dando mayor variedad para que surjan las destrezas requeridas, otorgando feedback sobre la actuación sea más efectiva y asegurando que el empleado complete una parte del trabajo considerable e identificable.

Con respecto al estilo de supervisión se puede explicar las actividades a los empleados, permitir que participen en decisiones de peso, darles adecuado feedback y flexibilizar su tarea de monitoreo.

La competitividad de los trabajadores puede tomar dos caminos. Uno puede devenir en situación de estimulo al competir entre trabajadores y realizar su mejor esfuerzo en especial cuando los individuos son de estilo innovador y personalidad creativa produciendo situaciones nuevas e ideas útiles. El otro camino es que pueden sentirse fastidiados ante el desenvolvimiento de sus compañeros y centren su trabajo alrededor de sus relaciones dejando de lado las contribuciones novedosas.

La aportación innovadora, inusual, que rompa esquemas puede ser premiada, así como puede ser incentivado el primer tipo de competición o comportamiento entre equipos competidores por desarrollo de productos con bonos por mejorar y dar aportes que reduzcan substancialmente los costos.

También conviene tener presente los obstáculos para la creatividad y cómo superar éstos. Para una detallada descripción véase Hiam (1998).

¿Qué favorece la innovación?

Es básico para la innovación contar con un proceso de desarrollo sistemático de nuevos productos, difundido en los diferentes niveles de la organización; más aún si va acompañado con una estrategia de nuevos productos y con la generación de un portafolio de nuevos productos que se extienda en el tiempo.

El portafolio de nuevos productos podrá diversificar el riesgo, dar equilibrio a la inversión en innovación; a la vez que atacará las verdaderas necesidades del cliente, sus expectativas, y buscará sorprenderlo al investigar con profundidad la necesidad latente.

La estrategia corporativa resulta entonces clave, básica y central para dar direccionalidad a la compañía y a los lanzamientos de nuevos productos. En este sentido conviene tratar la innovación estratégica de Constantinos Markides (1997) que señala la redefinición estratégica del negocio saltándose las reglas de juego.

Redefiniendo el negocio es decir cómo se ve el negocio cuestionando la definición actual del negocio. ¿En qué negocio estamos moviéndonos realmente?. Redifiniendo el ‘quién’ es decir ¿Quién es mi cliente?, cómo capto mejor la esencia del negocio de mi cliente, qué beneficios y capacidades le doy para sorprenderlo, para ser más eficaz, para posicionarme mejor (Heskett 1993). Segmentar con más creatividad por ejemplo juntando segmentos diferentes con una nueva óptica. Redefiniendo el ‘qué’ es decir los productos y/o servicios que vendemos al cliente, entender qué está detrás de lo que busca el cliente, y cambiar la cultura en su estructura, sistema, incentivos, y mediciones para que se transparente en los resultados de la corporación. Redefiniendo el ‘cómo’ tomando como base las competencias claves, capacidades y habilidades, los medios que van a soportar la ventaja competitiva.

Además determinan el manejo de la durabilidad de la ventaja competitiva, las barreras que puedan existir para la imitación, la capacidad de los competidores y el dinamismo propio de la industria. Hill(1995).

Hay oportunidades en que la mejor estrategia, la estrategia de los líderes es reinvertarse continuamente, y la innovación es el eje sobre la cual gira la ‘rueda de las utilidades’, clientes- empleados- accionistas. Para desarrollar una estrategia de innovación hay que tener en cuenta tres elementos primordiales: Metas financieras, roles estratégicos de los nuevos productos y una revisión de criterios de medición, Kuczmarski (1997). Así resulta un medio conveniente e innovador como un nuevo canal y por la apertura de recursos que implica el comercio electrónico vía internet. Mougayar (1998).

Finalmente componente clave son las mediciones de la innovación sin ellas no podríamos dilucidar si estamos frente a un éxito o un fracaso. El índice de efectividad de la innovación en investigación y desarrollo que se mide como la utilidad bruta acumulada en tres años para los nuevos productos que se comercializaron respecto de los gastos en inversión y desarrollo acumulados en tres años asignados únicamente a nuevos productos, Kuczmarski (1997).

Indice del énfasis en la innovación en investigación y desarrollo que se expresa como gastos en inversión y desarrollo acumulados en tres años asignados únicamente a nuevos productos respecto de los gastos en inversión y desarrollo acumulados en tres años.

Flujo de estructura del proceso es decir la cantidad de nuevos productos en cada etapa del proceso de desarrollo al final del año. Ingresos en innovación por empleado que es la relación entre el total de ingresos anuales de los productos nuevos que se comercializaron y el total de empleados de tiempo completo dedicados exclusivamente a las iniciativas de innovación.

El retorno sobre la innovación, la medición de la utilidad neta acumulada en tres años generada por los nuevos productos que se comercializaron entre el total de gastos acumulados en tres años para los nuevos productos incluyendo los fracasados o descartados.

¿Qué caso real, aplicativo encontramos enmarcado en estos contextos?

El caso NIKE

La innovación dirigida desde la concepto estratégica de la corporación, Nike Inc. se reinventa para marcar la pauta como líder de su sector, estableciendo una redefinición estratégica del negocio en saltos innovadores, discontinuos rompiendo creativamente las reglas de juego establecidas.

Phil Knight, Director Ejecutivo de Nike es el artífice de los cambios innovadores, redefinió  el negocio. Knigh, el atleta, tuvo la visión empresarial y Bill Bowerman, el coach, tuvo la idea del diseño original. En los años 60, Knight cambio las reglas de juego de la industria del calzado al vislumbrar un calzado deportivo de alto precio  de diseño especial para correr por el cual los corredores se verían inclinados a comprar. En este periodo redefine el ‘qué’.

En los ochenta transformó nuevamente  el concepto, sorprendiendo al cliente vendió la emoción, la pasión por un deporte más que el producto estableciendo una campaña con radicales comerciales sobre los calzados atléticos, para ello contrató atletas como Michael Jordan o Tiger Woods. Estaba redefiniendo el ‘cómo’. Así, en 1986, los ingresos sobrepasan el billón de dólares, $1.07’’, y en 1991, Nike es la primera compañía de deportes en el mundo que traspasa los 3 billones de dólares en ingresos totales.

Después de 1994, comprendió los cambios en las expectativas de los clientes, redefinió el ‘quién’ y el ‘cómo’ extendió su ámbito pasando de posicionarse como un fabricante de calzado a una compañía deportiva. Efectivamente se enfocó hacia el mercado de prendas de vestir ampliando así su portafolio de nuevos productos e incrementando las utilidades. Las declaraciones de Knight en este sentido son ilustrativas: “Si usted ve a Arizona jugando el básquetbol en la televisión, ve su calzado un 10% del tiempo, pero el logro en el uniforme es visible un 75% del tiempo”.

En una etapa evolutiva más próxima, Nike saltó de los atletas, Michael jordan, y los deportistas, diez miembros de la selección nacional de fútbol de Brasil, a la producción de eventos Nike que involucra desde los encuentros de fútbol hasta los torneos de golf, redefiniendo el ‘negocio’. Ahora promueven a sus atletas, la marca y hacen utilidades con el evento.

En esta labor de reinventarse, de dar salto discontinuos en estrategia, tecnología, está el trabajo creativo, innovador liderado por su Director Ejecutivo, Phil Knight enfocado hacia una visión innovativa y de proyección a la comunidad mundial, dirigido también a aunar esfuerzos con un liderazgo compartido, satisfacer y sorprender a los clientes, dar un ambiente propicio e incentivador para las ideas y proyectos innovadores de los empleados y un sentido de creación de valor para sus accionistas.

¿Cómo hicieron para ser innovadores?

La inversión en investigación y desarrollo es piedra fundamental, el Laboratorio de Investigación Deportiva de Nike, NSRL, es único en la industria del calzado, alrededor del 40% de su staff es Ph.D. en biomecánica humana y el resto tiene maestría en bioingeniería o biomecánca. En el centro, investigan sobre las necesidades de los atletas y cómo los requerimientos de los juegos pueden modificar o afinar esas necesidades.

Primero se revisa la literatura científica, médica luego se analiza el juego, dividiéndolo en movimientos diferentes, en etapas diversas, cortando, rompiendo, moviendo adelante, moviendo detrás, moviendo a los costados, etc. Se ve la frecuencia de los movimientos, cuántas veces ocurren esos movimientos en el juego, movimientos críticos, ocasiones de lesiones, entre otros. Jugadores de alto desempeño son modelados, se prueba test biomecánicas que incluyen medidas de esfuerzo, movimientos en tres dimensiones de sus pies, y se realiza una serie de conexiones con las variables.

Así una muestra de esta tecnología es el ‘aire’ que protege a los calzados de los impactos que en sus versiones más actuales son el Zoom air, VisiZoom Air y tuned air cushioning. Nike innova en productos y tecnología, y sus ideas se maduran en  alrededor de tres años.

Además el proceso de innovación y experimentación se lleva a través de pruebas a deportistas destacados, atletas, coaches; como un buen filtro para responder a las necesidades del cliente. Así, el proyecto Nike Alpha trata sobre la performance en la vestimenta, apariencia y equipo que entrega la innovación de su deporte al atleta específico en términos de interiorización, inspiración e innovación que responda a las necesidades reales de los verdaderos atletas que juegan deportes realmente. La colección del Proyecto Alpha incluye calzado para correr, tenis, golf, fútbol americano, para escalar montañas, basketbol, ACG, Tech Training y acondicionamiento total para damas. En última instancia, el valor del calzado depende de las necesidades del consumidor específico.

Nike también busca que la empresa y sus socios estratégicos sigan un código de conducta Nike, de mejores prácticas que va desde la seguridad, salud ocupacional, compensación, horas de trabajo y beneficios estándar; la minimización del impacto ambiental hacia el cual tiene un gran compromiso; las prácticas de negocios que reconoce la dignidad del individuo, los derechos de la libre asociación y los tratos colectivos; hasta los principios sobre decisiones de contratación, salario, beneficios, ascensos, retiro o despido que se basan solamente en la habilidad de la persona para hacer su trabajo.

Después de este análisis se ve que su visión es apropiada, a través de la adopción de prácticas de negocios sostenibles, Nike está comprometido con el aseguramiento de la calidad de vida intergeneracional, restaurando el ambiente e incrementando el valor para los clientes, accionistas y socios de negocios. “Breathe the air, play the game, meet the chalenge, share the responsability”.

Además, su misión es integrar principios de sostenibilidad en todas sus grandes decisiones; velando por el impacto ambiental en las operaciones del día a día y a través de cada etapa del ciclo de vida del producto; diseñar y desarrollar productos, materiales y tecnologías de acuerdo a principios de sostenibilidad fundamentables; promocionar prácticas a través de la cadena de proveedores y buscar socios estratégicos con proveedores que operan de manera consistente con nuestros valores; educar a nuestros empleados, clientes y socios de negocios para sostener nuestra meta de la sostenibilidad; integrar la responsabilidad ambiental a la responsabilidad del trabajo; asociarse con expertos y organizaciones que contribuyan a nuestro bagaje sobre sostenibilidad; contribuir a la calidad de vida de las comunidades en las cuales operamos; monitorear, medir y reportar el progreso; vigilar el mejoramiento continuo en todo lo que hagamos; y cumplir  las regulaciones en todo lo aplicable y relevante en cualquier parte del mundo donde hacemos negocio.

Efectivamente, los resultados a lo largo de casi una década se reflejan en las tasas anuales del rendimiento total para el inversionista 1986-1996, 46.9%; el crecimiento de los ingresos 1986-1996, 21.3%; y el crecimiento en el margen operativo 1986-1996, 14.5%. Así Fortune la cataloga entre las 1,000 en rendimiento para los accionistas y muestra que el crecimiento de las ventas va por encima de sus márgenes, lo que implica un claro dinamismo.

La durabilidad de su ventaja competitiva está asegurada en la medida en que ésta tenga su fundamento principal en la innovación al reinvertarse rompiendo reglas de juego, al ser líderes que señalan la tendencia por la innovación estratégica, al basarse en la creatividad de sus ejecutivos de los diferentes niveles, al permitir el entorno de trabajo adecuado y al irradiar los medios innovativos a nuevas direcciones estratégicas, nuevos mercados, ideas sobre nuevos productos, nuevos conceptos de fabricación, nuevos segmentos de clientes, nuevos negocios. Estos medios innovadores también han abarcado el uso del internet como presencia e imagen y como medio de comercio electrónico con nivel global.

En este sentido la barrera para la imitación basada en la innovación estratégica del líder es mayor, aún cuando la capacidad de los competidores para reaccionar pueda ser relativamente rápida, el posicionamiento de Nike también le da una clara ventaja, más aún porqué Nike ‘sienta’ el dinamismo de la industria.

El caso Nike demuestra que la innovación produce resultados de corto plazo cuando se hace de ella una parte primordial de la cultura corporativa, cuando se la incorpora sistemáticamente, cuando se adoptan sus valores, se asigna los presupuestos necesarios, se recompensa con base en logros y se liga los aportes a mediciones concretas que permiten ver los resultados innovativos.

1.- KUCZMARSKI, Thomas. Innovación estratégica de liderazgo para mercados de alta competencia, Madrid: Mc Graw-Hill, 1997. Páginas 4, 11, 43 y 180.

2.- DEAZIN, Robert; GUNN, Maryu Ann; KAZANJIAN, Robert R.; Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sense making perspective. Academy of Management Review. April 1999 V 24 p 286.

3.- COGORNO, Bianca. Socia principal del Instituto de Formación y Desarrollo de Programación Neuro-lingüística, INFODE. Células de Creatividad. 1999

4.- CUMMINGS, Anne; OLDHAM, Greg. Enhancing creativity: Managing work contents for the high potential employee creativity in management, California Management Review. Fall 1997. V40 N1  p  22 (17).

5.- GELB, Michael. Inteligencia genial, Leonardo Da Vinci. Grupo editorial Norma, 1999 Página 10

6.- HIAM, Alexander. Obstacules to creativity and how to remove them. The Futurist. OCT 1998. V 32b N 7830 P 30 (5).

7.- MARKIDES, Constantinos. Las innovación estratégica. Harvard Deusto Business Review No. 81. España. Ediciones Deusto. Nov-Dic 97. Páginas 28 – 40. Material de clase Gerencia Estratégica.

8.- HESJETT, J.L. Cambios creativos en servicios, Madrid, Díaz de Santos. 1993. Capítulo 2, página 28.

9.- MOUGAYAR, W. Opening digital markets: Battle, plans and business strategies for internet commerce. New York, Mc. Graw-Hill, 2da. Edición. 1998. Páginas 188 – 189.

10. HILL, Charles; JONES Garet. Ventaja Competitiva: Recursos, capacidades y habilidades. Administración estratégica. Colombia. Mc. Graw-Hill Interamericana, 3ra. Edición. 1995. Páginas 102 – 127. Material de clase Gerencia Estratégica.

11. HAMEL, Gary. Estrategias para triunfar. El secreto: Romper las reglas. Fortune America. New York. Junio 1997. Vol 1. No.6. Páginas 1, 8 – 12. Material de clase Gerencia Estratégica.

12. http://www.nikebiz.com/sitemap/index.shtml 15 . 08 .99

13. http://yahoo.marketguide.com/mgi/ratio/6446N.html Agosto 1999