El rol de director financiero corporativo (CFO) está evolucionando en los últimos años hacia un papel de arquitecto de valor para el negocio; estando cada vez más ligadas sus funciones al pronóstico de información y resultados, así como a la definición de la estrategia corporativa con base en dichas predicciones.
Este salto cualitativo de valor hacia el nuevo rol del CFO ni se puede realizar en un día, ni su culminación parece factible sin la existencia de una agenda concreta o plan de acción ad hoc. Su consecución implica una clara intención y determinación, no es solo un viaje en el tiempo, sino que requiere de decisiones y acciones concretas que capaciten a la función financiera para aportar de algún u otro modo ese nuevo valor. Por otro lado, el rol del CFO sigue evolucionando, no es un ente estático; por lo que el valor es susceptible de multiplicarse en la medida que la tecnología sea capaz de facultar a la función financiera con nuevas capacidades de ejecución, análisis, integración o predicción.
Dentro de la agenda de un CFO actual no puede faltar un apéndice focalizado en la optimización de la estructura financiera, en el sentido de lograr tanto una buena estructura de balance y cuenta de resultados, que permita la eficiencia, el crecimiento sostenido, la maximización del beneficio y de valor para los inversores; como el disponer de una estructura organizativa y operativa flexible que permita a la función financiera una rápida adaptación ante repentinos cambios resultantes de crecimiento orgánico u inorgánico, ya sea por cambios en el modelo organizativo, operativo, o de sistemas, derivados de la entrada en nuevos mercados; por desarrollo de nuevos productos o servicios que afecten de algún u otro modo a la estructura de la compañía; o cualquier otro motivo.
Del mismo modo, en la agenda del CFO debe cobrar especial relevancia también un apartado para la transformación y digitalización de la función financiera. La innovación tecnológica de la función es la vía más apropiada para facilitar al CFO herramientas de utilidad que sustenten el aporte de valor que este brinda a la organización, facilitándole su conversión en el “activo” esencial de la misma, aportándole una mayor influencia en el seno de la organización en general y en la toma de decisiones en particular.
El nuevo CFO debe “hablar digital”, debe conocer con exactitud el impacto que las nuevas tecnologías tienen en la organización, en cuanto a beneficios y costes para la misma, para poder evaluar con sensatez y criterio la idoneidad y modo de su adopción. Por otro lado, debe ser capaz de analizar cuantitativamente las nuevas iniciativas, con casos de negocio específicos por iniciativa que incorporen aspectos muy ligados a la llamada “Industria 4.0”: ahorros, eficiencia ligada a la mejora en la operación o eficiencia ligada a la organización.
La agenda debe prestar, por supuesto, también especial atención a la propia innovación; es decir, a las implicaciones técnicas y funcionales que la incorporación de la innovación traería consigo, con el fin de poder valorar mejor su adopción o rechazo, así como aprovechar todos los beneficios de la misma en caso de su adopción. Por poner un ejemplo concreto de innovación en la función financiera derivada de la adopción tecnológica, está la adopción de la nueva generación de ERPs, donde sobresale S4HANA, Este ERP de última generación no solo permite la reducción considerable de tiempos de ejecución en los procesos financieros, sino por ejemplo: la simplificación del modelo de datos financieros, que a su vez permite disponer de un modelo más flexible y escalable para dar soporte a los cambios operativos o de crecimiento inorgánico; también facilita un reporting integrado partiendo de una contabilidad financiera y analítica integrada, con información entiempo real, acelerando el proceso de reporting desde el mismo sistema transaccional, una mejora de la visualización de la información con entornos visualmente más “amigables” para los usuarios financieros y de control de gestión; S/4HANA permite a su vez mejorar la conexión con otros sistemas de información, conectar mejor la información financiera con la operacional, o predecir información para el desarrollo de la estrategia.
La última cuestión de importancia capital en la agenda de todo CFO debe estar relacionada con el análisis de las personas y las capacidades y habilidades necesarias en la nueva función financiera. Los roles y funciones cambian dentro de la función, por lo que habrá que tener extremo cuidado con la formación en nuevas capacidades, la contratación o subcontratación de nuevos perfiles que traigan el conocimiento sobre las nuevas tecnologías o innovaciones tecnológicas. Todo ello, considerando el modelo de gobierno y organizativo de la función, puesto que estos deberían estar acorde con los nuevos roles creados (tales como “Data Scientist”, “RPA Manager” o “Financial Data Analytics Manager”).
En definitiva, el CFO tiene una agenda apretada para conseguir hacer virar su función financiera hacia la nueva función financiera digital; pero no debería retrasar mucho su ejecución si no quiere quedarse atrás en la carrera.