No son pocos los casos (es más, lastimosamente son muchos), en que los Objetivos de Venta de la Estrategia se plantean la intención de Vender algo que NO PUEDE VENDERSE en los términos y en las proporciones esperadas o de acuerdo a las posibilidades que tiene una Estrategia de Ventas. En este punto es bueno poner «bajo fuego» los objetivos, con la consideración, en orden de importancia, de los siguientes criterios:
1.- La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas. Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de UN solo Negocio y por ello sea necesario definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas.
El ¿Qué queremos vender? debe acotar con precisión esto.
Son muchas las organizaciones que aún sin saberlo manejan más de un Negocio, y por ende no pueden (aunque inviertan muchos esfuerzos en el proceso), tener homogéneas las funciones de Producción y Ventas. Si una Organización sostiene más de un Negocio, se convierte necesariamente (en respeto estricto del concepto) en una Organización de carácter corporativo. Y una Organización Corporativa precisa desarrollar tantas estrategias de venta como negocios tenga además de constituir Unidades de Negocios que en forma homogénea abarquen operaciones de producción y ventas. En una Corporación, las Estrategias de Venta de las diferentes Unidades de Negocios ya no se incluyen dentro de una «Estrategia mayor de ventas», sino simplemente en un sistema de Coordinación de negocios y estrategias de venta.
La diferenciación de negocios resulta sencilla cuando las operaciones se diferencian hasta por sentido común: el caso de una corporación diversificada que maneje negocios de bienes raíces y de construcción de inmuebles, o una que maneje producción y venta de repuestos de automóviles y por otro lado bicicletas. En estos casos, el ¿Qué queremos vender? tendrá, con seguridad, respuestas precisas, divididas al menos en dos grupos. La identificación de negocios se complica cuando las diferencias no son tan evidentes, al punto tal que la propia Organización considera que está llevando adelante un solo negocio. Estos son casos típicos de organizaciones que han desarrollado muchos «productos diferenciados» o líneas de productos.
En estos casos, al menos una de las funciones del negocio (generalmente la de Producción) presenta todos los elementos homogéneos: se utilizan esencialmente los mismos insumos, los mismos equipos de producción, el mismo personal especializado, la misma dirección, etc. Sin embargo, las consideraciones específicas de Ventas pueden tener sutiles, pero importantes diferencias para el tratamiento de cada uno de los productos, y en ése sentido condicionar notablemente el grado de efectividad de la Estrategia.
Los criterios de discriminación de negocios no son sencillos de aplicar. En primer lugar, porque como criterios difieren mucho de un extremo a otro, en un «continuo» que puede tocar una ortodoxia radical o una heterodoxia extremadamente liberal, y, por otra parte, porque el «juicio diferenciador» propende a manejarse de la empresa hacia fuera y no en sentido contrario, otorgando el veredicto final al consumidor.
Los “Ortodoxos” (si se permite el uso del término), sostienen que el criterio que discrimina un negocio de otro se fundamenta en el USO FINAL que tiene el producto que se vende. Si el Uso Final de un producto en relación con otro varía, entonces es apropiado referirse a Dos Negocios diferentes, porque al menos los esfuerzos que se inviertan en la función de ventas tendrán que ser distintos para el caso de cada uno de ellos. Debe admitirse que el argumento principal de esta ortodoxia le otorga ventajas al STRATEGOS el momento de desarrollar la Estrategia, porque en definitiva garantiza el enfoque y con ello el potencial competitivo. Sin embargo, como todo acercamiento “purista”, desconoce la indiscutible realidad de los conjuntos y de su variedad.
En el otro extremo del «continuo» los “Heterodoxos” efectúan una apología de sinergias y de intereses supra-estructurales para establecer criterios de discriminación de negocios en las organizaciones. Para ellos es necesario manejar un Negocio en los márgenes más amplios que su propia flexibilidad permita, de forma de maximizar las utilidades, el interés o provecho general de la operación. Este conjunto de argumentos «liberales», admite una discriminación de negocios sólo el momento en que los beneficios del enfoque hayan tenido un evidente punto de inflexión, y su resultado sea opuesto a cualquier tipo de «utilidad, interés o provecho».
El acercamiento heterodoxo conceptúa el Negocio esencialmente bajo la lógica de su acepción: «Negocio es toda actividad que genere algún tipo de utilidad interés o provecho… «. Sostiene claramente que la interpretación de éste concepto no pasa necesariamente por la aplicación de una lógica instrumental, como aquella de las funciones operativas de producción y ventas y la exigencia que ellas sean homogéneas. El acercamiento sostiene que si un conjunto más o menos homogéneo de operaciones de producción y ventas, representa utilidad, interés o provecho, entonces es necesario sostenerla hasta el punto en que el resultado final (o la proyección de éste) sea francamente adverso. El enfoque Heterodoxo imprime una importante dinámica al desarrollo de los negocios, porque de cierta forma busca ampliar los márgenes y sus fronteras de acción. Privilegia (y reconoce con ello el propio riesgo), la velocidad de desarrollo del negocio y la masa crítica que ello genera en términos de ventaja competitiva. El STRATEGOS que se desenvuelve en un enfoque heterodoxo de discriminación de negocios necesita ser muy hábil y debe soportar la presión de una dinámica diferente al promedio. El STRATEGOS, en los enfoques heterodoxos, gravita más que el Sistema. Los enfoques heterodoxos restan Potencia Competitiva específica a los sistemas y la sustituyen por Dinámica Pura, lo que de alguna forma y en algún momento podrá también interpretarse como potencial competitivo. El problema de este enfoque, al margen del hecho que asume mayores riesgos en beneficio de dinámica, es que se desenvuelve en límites peligrosos, que quedan claramente advertidos al menos por dos principios estratégicos básicos: Equilibrio entre medios y fines y Concentración. Acá el enfoque de Negocio comienza a interactuar con la esencia misma de su principal elemento de soporte: la Estrategia.
Bajo el enfoque Heterodoxo la comunión de los intereses básicos de Negocio y de Estrategia, se dificulta. El término Negocio como tal es un Concepto, es una interpretación Intelectual, la Estrategia es un elemento ordenador de la Acción. La Estrategia necesita tener elementos instrumentales para explicarse y justificarse a sí misma. Estos elementos no pueden ser otros que las funciones de Producción y Ventas. Y mientras menos definido esté el carácter de los elementos instrumentales, más débil se vuelve la estructura misma de la Estrategia.
Con todo, y para terminar con la descripción de estos enfoques que explican los parámetros de «discriminación de negocios», es bueno recalcar que ambos, se encuentran muy alejados de un acercamiento a la temática que no incluya previamente la interpretación básica de Negocio en las organizaciones. Antes de hablar de Enfoques Ortodoxos o Heterodoxos en la discriminación de negocios, obviamente es necesario hablar de lo que significa Negocio, en caso contrario se estará presenciando una discusión entre Gimnastas y miembros del equipo de Esgrima, a los que tan solo une el denominador común de una actividad deportiva.
La discriminación de negocios más apropiada se encuentra en un justo medio entre los acercamientos ortodoxos y heterodoxos. La determinación final debe ser producto de una evaluación de Principios Estratégicos. Debe prevalecer más el interés de lo Estratégico sobre un concepto excesivamente liberal de Negocio. La premisa de Una Estrategia de Ventas para cada Negocio debe respetarse hasta donde sea posible, sin caer con ello en la comodidad de un planteamiento purista.
El criterio final será producto de la evaluación que haga el STRATEGOS de sus propias posibilidades, en términos de los Medios con los que cuenta y del alcance de los objetivos que le han sido planteados, además, por supuesto, de las condiciones competitivas que deba enfrentar.
Esto último definirá la respuesta a ¿Qué queremos vender?
2.- Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de muchas organizaciones de vender «algo más» de aquello que físicamente está planteando el producto. En estos casos se pretende vender más bien una «función determinada» o un «valor agregado» del producto.
La existencia de estos «sub-productos» es habitualmente consecuencia de ciertos esfuerzos de Mercadeo.
Algún momento, un productor de Taladros determinó que no vendía taladros propiamente dichos sino «agujeros u orificios», Coca Cola definió que vendería «la chispa de la vida» más allá de la bebida gaseosa, un productor de cosméticos vendería «juventud» y no sólo cremas o aceites, una agencia de viajes «experiencias» y no solo pasajes y circuitos turísticos.
Son innumerables los casos, y ninguno de ellos puede estar sometido al juicio precipitado del STRATEGOS. Todos constituyen esfuerzos para darle valor al producto y matices diferenciadores a la oferta. El problema se presenta, sin embargo, en el desarrollo del proceso de implementación de la Estrategia de Ventas y debe resolverse con la pregunta ¿Qué queremos vender?
No es lo mismo vender taladros o vender «orificios». El argumento de venta y los esfuerzos son diferentes. Para el primer caso la Identificación, Selección y Posicionamiento de los Recursos Estratégicos es muy diferente que para el segundo. Cuando en un caso elementos Logísticos o de Fuerza de Ventas pueden constituir el centro de gravedad de la Estrategia de Ventas, en el otro los elementos Comunicacionales cobran mayor valor como factores centrales de la Estrategia.
El procedimiento de alterar la oferta de venta, desde el producto en sus dimensiones físicas hacia los atributos o valores adicionales, solo debe ser puesto en práctica en negocios que se desenvuelvan en mercados “cristalizados”, con mucha oferta y muy competitivos, o para el caso de organizaciones que estén a la vanguardia de las acciones en el Mercado. En casos diferentes, el procedimiento solo complica la efectividad de la Estrategia de Ventas.
Y en general debe conseguirse que los aportes de Mercadeo constituyan soporte de la estructura general de la Estrategia de Ventas y no condicionantes sobre la misma. En estos casos es nuevamente necesario resaltar que la Venta perfecciona el Negocio y que el Mercadeo es un conjunto de técnicas de apoyo que no perfecciona el negocio sino por medio de la acción concreta de ventas.
Las respuestas a ¿Qué queremos vender?, tienen que ser lo más precisas y, a la vez, lo más amplias posibles; deben incorporar todo el detalle necesario para evitar omisiones o defectos en el curso de la ejecución.
El resultado de la respuesta puede ser una lista específica de productos y/o sub-productos, con nombre y apellido.
Si en ésta primera clasificación se encontraran inconsistencias que puedan afectar sensiblemente la efectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde hacer una retroalimentación concreta a las instancias de planificación. Acá radica un aporte trascendental del STRATEGOS y de la Unidad de Comando Estratégico, pues si esta retroalimentación no fuera hecha en modo y forma oportuna, sus efectos posteriores en el resultado de la Estrategia de Ventas afectan el trabajo del STRATEGOS.
Si el QUE queremos vender demuestra que la Organización está intentando trabajar en más de Un Negocio, entonces debe desarrollarse más de una Estrategia de Ventas o de lo contrario acotar las acciones entre las operaciones del Negocio que se considere el principal. Si se trata oficialmente del caso de una Organización Corporativa cada Negocio debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas y, en última instancia, deberá desarrollarse el Sistema de Coordinación entre todas ellas. Aquí es necesaria la participación de tantos STRATEGOS como Negocios y Estrategias de Venta sea necesario dirigir y de un STRATEGOS que asuma las funciones de Coordinación general entre las unidades de negocios.
El propósito de la pregunta ¿Qué queremos vender? y su respuesta es ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en la administración de acciones y recursos.
Extracto del libro: «El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado».
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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