La sabiduría china que tanto tiempo y esfuerzo le ha dedicado al estudio de la Estrategia describe cinco factores fundamentales para garantizar el éxito de la misma. El STRATEGOS los debe conocer perfectamente:
1.- Ganará el que sepa cuándo luchar y cuando no.-
El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y afortunadamente esto no es un tema de azar o de magia. El cálculo de oportunidades es un producto del análisis de información.
El sistema de Inteligencia (que constituye un recurso estratégico clave en la Organización), debe proporcionarle al STRATEGOS la información precisa para poder aprovechar todas las oportunidades que el desarrollo del Conflicto presente. Incluso es posible definir que todo el procesamiento de información concluya en la proporción específica de este tipo de información; en realidad todo depende de la forma en la que el STRATEGOS oriente sus sistemas de Inteligencia; algunos privilegian la información del mercado sobre las demás, otros la información del competidor o finalmente la vinculada a las variables del entorno. Lo más aconsejable es que el STRATEGOS ordene la información que produce el sistema de acuerdo a las prioridades naturales que tiene la Estrategia; a) cumplimiento de objetivos; b) estado de los recursos propios; c) estado y aprontes de la competencia; d) identificación de amenazas; e) identificación de oportunidades.
Si ésta información es de calidad, el STRATEGOS cuenta con los elementos necesarios para saber cuándo y cómo actuar.
2.- Ganará el que sepa manejar tanto fuerzas superiores como inferiores.-
La historia otorga un sitial de privilegio a STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de contar con los recursos más escasos.
Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia apunta a que un hecho como éste no sea tan sólo posible sino que además se convierta en una constante.
Si en el tratamiento del Conflicto la solución fuese solamente una cuestión de magnitud, de masa o de inercia, entonces la aritmética sustituiría a la Estrategia. Para el pensamiento estratégico, el Resultado está determinado por el tamaño de los recursos que existen y la relación de éstos con su capacidad de acción. Existe la posibilidad de alcanzar un resultado positivo para los intereses propios que es proporcionalmente igual o mayor al tamaño de los recursos con los que se cuenta. ¡Igual o mayor!, por debajo de esta línea la Estrategia ha fracasado, en tanto mayor es, mejor se ha elaborado, planteado y ejecutado.
La relación entre el tamaño de los recursos y el Resultado tiene, por supuesto, límites concretos; las posibilidades de alcanzar objetivos mayores demandará siempre la existencia de mayores recursos, pero la optimización de lo que existe nunca será más grande que a partir de la aplicación de la Estrategia.
Los Principios Estratégicos que demandan el aprovechamiento de ventajas relativas, la concentración de esfuerzos, la administración de masa crítica, etc., constituyen la forma de actuar con eficacia más allá de lo que aritméticamente permite el tamaño de los recursos.
Algo diferente y más complejo emerge cuando el STRATEGOS maneja fuerzas o recursos superiores a su oponente. En este caso es importante saber trabajar con la presión adicional que éste hecho representa y evitar que él se convierta precisamente en el riesgo de mayor importancia. No son pocos quienes afirman que resulta más difícil manejar fuerzas superiores que inferiores. Para administrar la presión, el STRATEGOS precisa reunir ciertas cualidades personales que complementen sus conocimientos y sus habilidades; entre ellas una aptitud muy valiosa es la del Autocontrol o la capacidad de gobernar sus emociones. Si el pensamiento o el razonamiento claro y frío no tienen la capacidad de anteponerse a la emoción en determinados momentos, entonces todo el conocimiento no sirve para alcanzar el beneficio. Este es el caso de la presión adicional que el manejo de fuerzas superiores representa, porque si en esencia el conocimiento y la habilidad estratégica están acompañados por muchos y buenos recursos, la derrota sólo puede ser efecto de disposiciones mentales.
El conocimiento integral que el STRATEGOS pueda tener de sí mismo es tan importante como el que adquiera de sus competidores. Sun Tzu dice al respecto:
«Ha de conocer al enemigo y conocerse a sí mismo y de este modo podrá librar cien batallas sin riesgo de derrota.
Si desconoce al enemigo, pero se conoce a sí mismo, serán iguales sus probabilidades de ganar y de perder.
Si desconoce tanto al enemigo como a sí mismo, puede estar seguro de ser derrotado en cada batalla.»
3.- Ganará aquel cuyos hombres estén unidos por un mismo propósito.-
Si el STRATEGOS conoce a cabalidad la naturaleza y la mecánica de la Organización cuenta con todos los elementos para aprovechar lo que ésta pueda proporcionarle, especialmente en términos de la energía necesaria para aplicar en la acción.
Los riesgos más importantes del éxito se encuentran al interior de la Organización, no necesariamente al exterior de la misma; los problemas internos son significativamente más sensibles que los externos, porque por naturaleza hay más predisposición para enfrentar problemas externos que aquellos que llegan desde el interior.
Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento armónico de las energías de la Organización, así para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades competitivas.
Una interpretación errónea de «hombres unidos en pos de un mismo propósito» es la necesidad de que exista un liderazgo muy definido al interior de la Organización, como una manera obvia de garantizarlo.
Al STRATEGOS se le demanda por supuesto Liderazgo y de la mejor calidad que fuese posible (aunque el sólo hecho de definir lo que ello significa puede ser dificultoso), pero ése liderazgo está enfocado al resultado y no necesariamente a los medios. Vale decir que la eficacia del STRATEGOS no puede apoyarse ni exclusiva ni fundamentalmente en su capacidad como líder. Vale tanto o más que esto su conocimiento de la naturaleza de la Organización y de la Misión que lo sostiene, es decir el Negocio.
En muchos aspectos la Organización puede compararse a un terreno lleno de minas; para evitar el desastre son necesarias dos cosas: a) conocer donde están las minas y no pisarlas, b) impedir que las minas se sigan plantando. Cuando el STRATEGOS conoce a profundidad la naturaleza organizacional, el conocimiento de muchos factores implícitos le cae por añadidura, tanto en la forma de aquello que debe aprovecharse como de aquello que debe evitarse; conoce donde están situadas las minas y conoce como evitar que estas se sigan plantando. Si el problema del bienestar de las personas en la Organización fuese tan solo un resorte del cálido liderazgo que pueda tener el STRATEGOS, entonces grandes generales de la historia nunca hubieran sido mencionados entre las generaciones posteriores. De George S. Patton, que en algún momento abofeteó a uno de sus soldados porque se encontraba en un hospital de campaña afectado por «nervios de combate», se dice que era «todo un carácter» y que «viajaba rodeado de automóviles de mando y de una serie de oficiales de estado mayor impecablemente uniformados. Su propio vehículo iba alegremente decorado con enormes estrellas y la insignia de su mando. Pero aquellas exhibiciones no deslumbraban a la tropa, como tal vez creía él. Antes al contrario, les ofendía el tener que caminar penosamente entre la nube de polvo que levantaba aquella procesión». Pero pocos de esos hombres dudaban de poner la vida a disposición de su capacidad y su talento para dirigir las operaciones.
Se sabe más del genio militar de Napoleón que de sus cualidades como líder. Se conoce a Julio Cesar por sus grandes conquistas y en poco por sus particularidades de liderazgo.
Los escritores militares suelen coincidir en señalar que el líder ideal es un especialista en su tarea con una aptitud análoga en lo que se refiere a los aspectos humanos del mando.
Ésta es una época plagada de apologías al liderazgo, pero éste no solo se consigue con carácter, se alcanza sobre todo desde el conocimiento profundo de las cosas.
4.- Ganará el que esté bien preparado y aceche a un enemigo que no lo esté.-
Queda poco por decir sobre el necesario «estado de apronte» en el que debe encontrarse siempre la Organización que está sujeta a dinámicas competitivas en el Mercado.
Quizás en este punto resulta más importante referirse al estado de preparación del competidor.
Bajo la lógica de entender que toda Organización es un sistema abierto, condicionado de manera permanente por la influencia de las variables de su entorno, el estado de preparación en el que se encuentre un competidor depende en buena parte de la «presión» a la que esté sujeto por parte de la Organización propia. Los procedimientos que permiten alcanzar y sostener un estado permanente de «apronte» deben luchar sostenidamente con el carácter de variables que se encuentran al interior de la Organización (muchas representadas por las energías constituidas de la Organización) y simultáneamente con todas las que conforman el entorno. Entre las variables internas y las externas, sin embargo, existen muy pocas cuya naturaleza busque, específicamente, provocar un desequilibrio. El comportamiento de la mayoría de ellas responde a fenomenologías naturales vinculadas al supra-sistema organizacional: tendencias económicas, comportamiento del mercado, variables socio-políticas, aspectos culturales, etc. Solamente la variable representada por la Competencia es una que se desenvuelve con el propósito exclusivo de causar desequilibrio en la Organización.
Si esta variable se maneja «a presión», es decir con el objetivo de causar mayor desequilibrio que el provocado naturalmente, el estado de «apronte» que sostenga el competidor le demandará tanta energía que en los hechos lo hará más vulnerable. Es decir, que en el propio afán de estar siempre preparado y listo por efecto de la presión a la que se siente sometido, el competidor aplicará tal nivel de exigencia a sus recursos estratégicos que terminará por debilitarlos. A esto se llama «acechar» al enemigo. Y es un proceso simple que persigue debilitarlo aprovechando justamente su preocupación por estar «siempre listo». El término «acechar» no tiene nada que ver con tener «vigilado» o «monitorear» al competidor, el término alude a la necesidad de tenerlo inteligentemente presionado, obligándolo a sostener altos niveles de preparación para enfrentar «lo desconocido», desgastando enormemente sus recursos y su estado psicológico.
La naturaleza de este tema en particular ha servido en ocasiones para tratar el tema de «Control de la Situación», es decir responder en definitiva a la pregunta: ¿Qué competidor tiene el Control de la situación y quiénes no la tienen?
Debe suponerse que todos los actores de la lid competitiva persiguen objetivos similares y ejecutan (o tratan de hacerlo) premisas estratégicas de la misma naturaleza. Es probable que cada agente competitivo esté, teóricamente, involucrado en un esfuerzo de «presionar» sobre los estados de apronte del competidor, pero en los hechos la mayoría de ellos se encuentran en la posición de la víctima y no la opuesta, apenas sin saberlo. Tan sólo uno, o algunos pocos, dependiendo del tamaño que tiene el conjunto competitivo, están efectivamente consiguiendo el objetivo. Ese competidor es quien tiene el Control de la Situación. El problema es, nuevamente, que todos los competidores pueden asumir que se encuentran en el Control de la Situación, siendo esto falso para la mayoría.
En la mayor parte de los casos solamente el desenlace de las acciones permite establecer un diagnóstico efectivo sobre quién tenía efectivamente el Control de la Situación desde un inicio. Sin embargo muchos pensadores de la dinámica estratégica argumentan que dado el importante valor y el poder que representa la seguridad de saberse en Control de la Situación, alcanzar un veredicto sobre esta realidad «después» del desenlace del Conflicto, representa un costo inadmisible. Por lo tanto deben existir formas que permitan establecer «antes» y no después qué agente competitivo tiene el Control de las cosas.
Alcanzar este conocimiento es bastante difícil. Y las recomendaciones para lograrlo no son concluyentes. Algunos especialistas prefieren concentrar la recomendación en la administración apropiada de la información proveniente de los sistemas de Inteligencia y otros, aquellos que reflexionan a mayor profundidad estratégica, sugieren que cada competidor actúe como si NO tuviera el Control de la Situación y evite conscientemente, y por ello mismo, los efectos negativos que se producen por la exigencia de mantener un estado de apronte. Ninguna de las recomendaciones excluye la necesidad de estar siempre bien preparado y acechar al enemigo, tan sólo enfatizan la necesidad de no caer en la trampa que esto representa si existe un competidor que está nítidamente en control de la situación y por ello mismo condicionando todas las situaciones y las respuestas.
El concepto del «Control de la Situación» es muy ambicioso como para convertirse en un recurso estratégico eficiente, dado que el costo involucrado en alcanzar la determinación es frecuentemente más alto que el beneficio incierto que proporciona. El Control de la Situación es más bien una percepción que la Organización debe tener a medida que se desarrolla el Conflicto. Es la única manera de abordar con seguridad el tema y actuar en consecuencia, sin llegar a ser víctima de un ardid por parte del competidor.
5.- Ganará aquel que cuente con generales capaces y en cuyas acciones no intervenga el soberano.-
La relación General – Soberano es tan importante que por supuesto no queda exenta de la conclusión determinante de ganar o perder.
El punto presente ayuda más bien a tratar el tema de la capacidad de los STRATEGOS que llevarán adelante los intereses estratégicos de la Organización.
El STRATEGOS no es un solo hombre. El STRATEGOS trabaja en equipo y tiene a cargo suyo, de acuerdo a la magnitud organizacional, un grupo de Strategos que lo soporta y que se encuentra responsabilizado del cumplimiento de programas específicos de la Estrategia general. Ello determina que la capacidad profesional del equipo sea homogénea, que en él se compartan criterios, valores y mecánicas. Todo ello es incluso más importante que la capacidad que tenga el STRATEGOS principal.
La forma que se ha encontrado como más apropiada para garantizar la capacidad de un equipo de Strategos trabajando la Estrategia, es conseguir que entre ellos se comparta una Doctrina de pensamiento y acción. Esto no sólo incluye la solvencia técnica, incorpora sobre todo una visión común de la manera en que deben entenderse y hacerse las cosas. Si el equipo de Strategos comparte Doctrina entonces se encuentra lo suficientemente capacitado para garantizar resultados que provengan de desenvolvimientos homogéneos. Estos resultados no serán los óptimos exclusivamente por efecto de la calidad de Educación, Capacitación o Entrenamiento que tengan, lo serán, sobretodo, a partir de una Doctrina compartida. Cuando se alcanza un estado de «adoctrinamiento» todas las personas piensan y entienden las cosas como lo hacen los demás, constituyen réplicas racionales de un modelo, de un concepto y de una filosofía de trabajo. Así se reduce dramáticamente la necesidad de dirigir y controlar las acciones cada momento y en cada situación. Así se alcanza la necesaria libertad táctica que requiere el equipo que desarrolla la Estrategia, garantizando de forma simultánea la adopción de móviles compartidos de conducta.
Ahora bien, esta Doctrina no es necesariamente aquella que la Organización en sí se plantea para el entendimiento de su propia realidad. Ésta es una Doctrina que se comparte entre los Strategos más allá de los márgenes organizacionales; es una Doctrina que se vincula específicamente a la temática estratégica, a la forma en que ella se entiende entre los miembros del equipo, a la manera en que se vive a medida que interactúa estrechamente con el Conflicto. Esta Doctrina es patrimonio del equipo de Strategos y no necesariamente de la Organización, está vinculada a la jerarquía y a la capacidad profesional de los miembros del equipo, existe antes y después de los intereses organizacionales, aunque en esencia para ellos se gesta y por ellos se perfecciona.
Es cierto que esta afirmación se enfrenta directamente al entendimiento establecido y a las convenciones conceptuales que sobre la temática existen, pero no puede ser de otra manera si se entiende que la Estrategia es por esencia una orientación práctica hacia la Acción. Si el entendimiento de Estrategia no traspasa el conjunto de interpretaciones etéreas en las que habitualmente se lo inserta, es decir el entendimiento de que constituye un Plan, una Orientación, una Perspectiva, una Posición, etc., entonces puede parecer apropiado asumir que la Estrategia constituye un patrimonio de la Organización. Si por otra parte se entiende (¡por fin!) que la Estrategia trata justamente de llevar el Plan a la práctica, de efectivizar en los hechos una Orientación, de trabajar con una Perspectiva o de ejecutar los preceptos de una Posición, entonces se entenderá que el patrimonio corresponde a aquellas personas que saben cómo conseguirlo. De igual manera que el conocimiento de carpintería que tenga un hombre que trabaja para la Organización no le corresponde a ésta, de igual manera no le corresponde la Estrategia en tanto que ella sea entendida como una función del STRATEGOS.
La Organización puede establecer «derecho de propiedad» sobre los recursos estratégicos, sobre los resultados de la Estrategia e incluso, si así lo encuentra pertinente, sobre los propios Strategos, pero en caso alguno sobre la Estrategia, porque ella constituye un proceso de acciones ordenadas que responden al conocimiento profesional de personas circunstancialmente vinculadas a la Organización.
Si toca recurrir a elementos que ejemplifiquen más la idea, se dirá entonces que la Estrategia es un «software», no un «hardware»; sus atributos no tienen carácter físico, todo lo contrario, se encuentran en las profundidades de la estructura mental.
Si la Organización desea remitirse al «patrimonio» de lo que representan las acciones por venir, entonces puede considerarse dueña de la Visión, de los Objetivos, de los Planes, de las Perspectivas, etc. Todo esto tiene nombre propio, no es necesario para ello recurrir al concepto de Estrategia. Por otra parte, y al final del camino, el STRATEGOS sólo es dueño de lo que sabe, y esto también tiene nombre propio, se llama Estrategia.
Extracto del libro: «El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia».
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
WEB: www.elstrategos.com
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