Toda organización que tenga como meta lograr un crecimiento sostenido, continuo y exitoso debe analizar varios factores antes de lanzarse en este cometido, que puede llevarla al desarrollo y expansión o al fracaso y retroceso.
Visión y misión
Planear el crecimiento de la empresa implica necesariamente interpelar la actual visión y la misión. La misión, que es la definición del negocio en que se va a actuar, debe responder a:
- los deseos del cliente, además de otorgarles un beneficio.
- una capacidad clave que la organización realiza de manera excelente.
- estar orientada al o los productos y/o servicios que producen o elaboran.
En caso la misión no respondiera adecuadamente a estas razones es preciso hacerse una pregunta clave: ¿puede replantearse añadiéndole valor?
En cuanto a la visión de futuro de la organización es preciso analizar si es desafiante y trascendente, y cuál es un factor vital para la empresa que va a determinar el tiempo del horizonte planeado:
- el ciclo de vida de las marcas, el producto o el mercado.
- la duración de la actual administración en el gobierno.
- el desempeño de los competidores.
- el periodo de la inversión que ha previsto la organización.
En un nivel macro es preciso analizar si los objetos de la visión de futuro (los factores políticos-legales, económicos, sociales-culturales, tecnológicos, ecológicos, así como clientes, competidores y proveedores) reflejan las megatendencias, las tendencias del futuro.
Veamos el caso de una planificación estratégica de un laboratorio de análisis clínicos que funciona en nuestro país, y que brinda sus servicios a personas naturales y empresas[1]. La planificación pasa necesariamente por identificar las tendencias en el sector y una tendencia tecnológica en el sector es el telediagnóstico, A partir de muestras de sangre que son enviadas a laboratorios en Estados Unidos, diagnostican diversos cuadros clínicos como la sensibilidad de las personas a los alimentos.
En el factor competidores de los objetos de la visión de futuro, tenemos como tendencia futura, las sedes secundarias que sirven únicamente para la xtracción de muestras de sangre, esputo y otros. Estas muestras son enviadas de varias sedes secundarias a la sede principal para su procesamiento en un laboratorio montado con la tecnología para ello.
La planificación requiere también centrarse en las nuevas reglas de juego para la competencia que precisamente se desprenden de las tendencias del futuro para el sector que van cristalizándose del entorno de los grandes laboratorios en el exterior hacia el país.
La tecnología por ejemplo, innovará generando una versión discontinua o será únicamente incremental. ¿Me dará una ventaja competitiva sostenida y sobretodo responde a las tendencias realizar cambios incrementales?, ¿Estoy preparado para cambios discontinuos en la tecnología, si mi competidor innova primero?, ¿Estaré desfasado ante la tecnología discontinua?
La planificación estratégica vital para el crecimiento plantea horizontes de tiempo que van alrededor de los seis años. Con horizontes de tiempo de mediano plazo: ¿He sopesado como afectará mi flujo de equipos, reactivos y alianzas estratégicas el desencadenamiento de una tercera guerra mundial?
En este contexto es preciso analizar si la organización puede identificar oportunidades de negocios futuros. Para el laboratorio de análisis clínico, una oportunidad serán las personas que busquen programas de adaptación a la altura para realizar deportes de riesgo o turismo, por ejemplo.
Un aspecto clave
Como el laboratorio requiere innovar constantemente sus telecomunicaciones para sostener -de manera continua- el telediagnóstico o diagnóstico a distancia que realizan, podemos decir que éste es el aspecto clave o vital que marcará la supervivencia o desaparición de la organización. ¿Cómo optimizar este punto? Una manera de hacerlo es llevando a cabo una mayor cantidad de alianzas estratégicas con laboratorios del exterior, así como mejorar sus procesos y optimizar sus tiempos de entrega de los resultados. Además es necesario que sus directivos traten de consolidar cadenas de distribución o puntos para el acopio de muestras de sangre, esputo y otros, de manera que el trabajo se facilite y agilice.
En el aspecto externo y mundial este laboratorio debe evaluar cuáles son las nuevas reglas de juego de la competencia, y los diversos escenarios que podrían ocurrir en el mundo en el corto plazo, tales como la posibilidad de una tercera guerra mundial o de guerras regionales que afecten a regiones o continentes, con todas sus implicancias y efectos, en todos los aspectos. Esto debido a que, como una parte del trabajo se realiza a distancia, sus procesos podrían verse afectados en una situación de crisis.
La situación local
Conociendo el nivel macro podemos detenernos en analizar el contexto regional y el local; para ello es preciso conocer cuáles son los pronósticos macroeconómicos en términos de PBI, inflación, déficit fiscal, entre otros. Estas variables son analizadas y permiten conocer y determinar los factores económicos, políticos- legales, sociales, tecnológicos y de mercado, conociendo así sus oportunidades y amenazas.
El factor tecnológico será un sector dominante. En el caso del laboratorio que estamos analizando, el acceso estratégico-financiero a equipos de tecnología de punta y a la acreditación de procesos constituirá una capacidad esencial. La tecnología estará disponible para aquellos laboratorios cuyo nivel de actividad y capacidad financiera califique para negociar bajo la modalidad de comodato, mientras que los laboratorios no calificados solo tendrán que trabajar bajo la adquisición de productos. Por ejemplo, es preciso evaluar si la tecnología es incremental o discontinua, y si constituye una fortaleza o debilidad de la organización.
Analizando la competencia
El laboratorio debe conocer cuáles son sus competidores directos y los indirectos y, en el caso de estos últimos, debe analizar si son sustitutorios, complementarios o desplazadores de su producto.
Se podría considerar que los sustitutos son las clínicas, empresas prestadoras de salud y hospitales que brindan el servicio adicional de análisis clínicos. El grado de sustitución es alto por el nivel de oferta de éstos y porque la cercanía a la satisfacción de las necesidades es similar. Las compañías de seguros de vida y seguros médicos conforman el grupo de los competidores complementarios, ya que ofrecen precios menores y son más accesibles a los pacientes particulares o de compañías.
En general, podría decirse que todos los competidores son desplazadores del producto, ya que el cliente que elige uno de ellos seguirá trabajando con él hasta el momento en que empiece a dudar del nivel de seguridad que le brinda, es decir, la certeza de que los resultados son los correctos. Si falla esta parte del servicio es muy probable que el cliente elija otro laboratorio que le ofrezca mejores precios, rapidez en sus diagnósticos así como una mayor seguridad en los mismos.
Procesos e indicadores de gestión
Una vez que se ha visto el entorno es preciso orientarse hacia el interior de la organización. Para ello una importante guía es analizar la capacidad de los procesos en términos de productividad, calidad, velocidad, servicio, costo, segmentación y posicionamiento.
Los indicadores de gestión, que me permiten medir la productividad son otros aspecto importante . En el sector la productividad puede medirse por el número de concesiones en hospitales, clínicas y entidades prestadoras de salud, pacientes por día por concesión, análisis por día por concesión de acuerdo a márgenes, etc. La calidad se mide por el número de quejas de clientes, el número de concesiones no renovadas, entre otras. La velocidad de la atención, por la rotación de insumos, la rotura de ventas por falta de equipos. El costo por el costo de renovación y actualización de los procesos de atención al cliente, entre otros. ¿Cómo está desarrollada la capacidad entre procesos? Se debe analizar la cadena de valor y si existe algún cuello de botella álgido o etapa que retrasa a todas las demás.
Con la información obtenida se construye una matriz que enlace los factores clave (exógenos) con las capacidades esenciales (endógenas), y analizar cuáles serían los posibles escenarios. En un escenario moderado, algunos de éstos factores se pueden ver en los clientes que continuarán fragmentados, y en la permanencia de las barreras de salida, el perfil pujante de los ejecutivos, la capacidad de reacción y participación de mercado, mientras que los proveedores se consolidan, entre otras.
Mientras que las capacidades clave se ven en las mediciones de satisfacción al cliente, la apropiada segmentación se aprecia en la correcta comunicación del valor clave, en aspectos como certeza en los resultados, calidad de los reactivos, costo de fallas internas, costo de queja de clientes, entre otras.
Redefiniendo el negocio
¿Cuáles son las estrategias que se desprenden? Si se desea que el laboratorio crezca, una alternativa es adoptar una estrategia de innovación como la concibe Constantinos Markides, quien habla de redefinir el negocio para asegurar su crecimiento. En el caso de este laboratorio de análisis clínicos, el negocio redefinido es un servicio de información complementario a todas las actividades de la salud.
¿Cómo redefiniría el ‘quién’? El cliente ya no es solo el paciente particular que acude al laboratorio sino también el médico que recomienda los servicios del laboratorio. ¿Cómo redefiniría el ‘que’? El producto no es el análisis clínico en sí, sino el servicio de información para mantener, mejorar o recuperar el estado de salud. ¿Cómo redefiniría el ‘cómo? Buscar alianzas con compañías de seguro a fin de brindar a sus asegurados el servicio, con un precio competitivo y asegurando el volumen necesario.
Establecida(s) la(s) estrategia(s) cabría pensar en realizar una valoración estratégica de acuerdo a las metodologías de valuación de empresas más apropiada, optando por aquella que agregue mayor valor. Luego se formularán los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo incluyendo las acciones estratégicas que corresponden a cada objetivo estratégico por área de marketing, operaciones, recursos humanos, entre otros.
Por ejemplo, a corto plazo en el área de operaciones, se requiere el rediseño de procesos del laboratorio que agreguen valor y respondan al valor clave “certeza” y a las variables de soporte, rapidez, cordialidad en el trato y precios accesibles. Para esto se requiere implementar una nueva división de procesos en cuatro productos: hematología, inmunología, bioquímica y microbiología.
En marketing se debe buscar romper las reglas de juego existentes obteniendo alianzas estratégicas con compañías de seguros, las mismas que pasarían de competencia complementaria a socios estratégicos. En ventas es necesario implementar un nuevo circuito de atención al cliente y elaborar un plan de ventas en función a las concesiones y puntos de tomas de muestras con hospitales, clínicas privadas y entidades prestadoras de salud, así como buscar convenios que amplíen la demanda, como por ejemplo, con entidades geriátricas privadas, institutos particulares de densiometría ósea, de detección del cáncer, etc. Finalmente, en el área de finanzas se requiere buscar un socio estratégico local dentro del sector salud, para conseguir recursos financieros y dotar de recursos operativos a la empresa; poner en marcha un sistema de contabilidad de costos que permita visualizarlos claramente -al igual que los márgenes brutos y los márgenes de contribución por pruebas y productos por cartera-, así como realizar un seguimiento más eficiente de los costos en la empresa.
A mediano plazo se proyecta realizar ajustes dinámicos al plan estratégico; implementar programas de control de calidad externo; elaborar una página web comercial para tener presencia en el mercado, así como alimentar la base de clientes y captar nuevos, además de adaptarla a fin de que sea un medio por el cual se puedan trasmitir los resultados de las pruebas a los pacientes que lo soliciten.
A largo plazo, el principal objetivo de este laboratorio debe ser la búsqueda de un socio estratégico en el exterior que le permita estar en posición competitiva respecto a los líderes, así como de sucursales a nivel nacional. Un último objeivo debe ser el firmar convenios con instituciones internacionales de reconocido prestigio en el aseguramiento de la calidad de los procesos, como RIQUAS de Londres.