Elementos componentes de la Estrategia de Ventas (Parte III)

La formulación de una Estrategia de Ventas parte de la definición apropiada de los Objetivos que el Negocio persigue, la definición de las Rutas Estratégicas, el planteamiento de la Gran Estrategia o Enfoque Estratégico y la determinación de las Estrategias Individuales o Directas.

Ver Elementos componentes de la Estrategia de Ventas (parte I).

Estrategias Individuales o Directas.-

Las Estrategias Individuales que conforman las Grandes Estrategias (o el Enfoque Estratégico), y que constituyen la base sobre la que se ordenan todos los preceptos, criterios, orientaciones y movimientos estratégicos, pueden ordenarse en tres grupos:

(Consideraciones extraídas del libro: «El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado»)

ESTRATEGIAS DE ATAQUE.-

  Ver Elementos componentes de la Estrategia de Ventas (parte II).

ESTRATEGIAS DE DEFENSA.-

Las Estrategias defensivas son maniobras de combate utilizadas para resistir un ataque e infringir al adversario tales perdidas que se vea obligado a retirarse o proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar.

Las Estrategias de Defensa pueden clasificarse de la siguiente manera:

1.- Defensa de Posiciones:

La defensa de posición en los negocios supone el desarrollo de barreras para la entrada en torno a un producto, servicio o empresa para protegerlos contra la agresión de la competencia.

La defensa de posiciones puede desarrollarse alrededor de los siguientes elementos de trabajo en el Mercado:

• Diferenciación.- Puede constituir un punto sólido de defensa, en cuanto la oferta propia genere en el consumidor una idea concreta de diferencia respecto al resto de la oferta.
• Servicio al Consumidor.- Percepción de valor que el cliente va desarrollando a partir de una experiencia concreta con la Organización.
• Diseño.-
• Distribución.- En tanto que la Distribución emerge del establecimiento de una estructura, reúne todas las condiciones para ser un punto sólido de defensa de los intereses de la Organización en el Mercado. En los hechos es una barrera de ingreso de naturaleza financiera y logística. Si adicionalmente se concentra en la atención de un Segmento del mercado claramente delimitado, puede ser una posición inexpugnable por largos periodos de tiempo.
• Durabilidad.- Si la Organización cuenta con este factor por haberlo desarrollado en el tiempo, entonces se justifica la posibilidad de utilizarlo para defender los intereses propios.
• Exclusividad.- La exclusividad se construye limitando la producción, manteniendo altos niveles de calidad y vendiendo a precios elevados por medio de canales de distribución bien controlados. Al margen de ello, el producto de trabajos efectivos de construcción, posicionamiento y gestión de Marcas, genera también una percepción de exclusividad que puede aprovecharse como punto de defensa.
• Imagen.- Es una forma efectiva de mantener posiciones de defensa pero involucra un sentido altamente profesional de gestión. Es una tarea complicada y reservada a pocos, más aún si constituye la “columna defensiva”. La Imagen es el producto de un trabajo sostenido en el tiempo y por ello no puede considerarse un instrumento de trabajo contingente en el Mercado. En muchos casos la Imagen llega asociada a los esfuerzos de exclusividad y con ella establece sinergia.
• Envasado (packeting).- En tanto esté asociado con esfuerzos financieros y de logística puede servir como elemento de defensa de posiciones.
• Calidad.- La calidad no es únicamente un atributo físico del producto o servicio ofertado, es más bien, producto de las percepciones que tenga el consumidor. Si la Organización cuenta con la Calidad como fortaleza tiene un factor muy sólido de defensa de posiciones. Los competidores deberán invertir recursos importantes para revertir una situación comparativa que se sustente en calidad.
• Confiabilidad.- Es un aspecto parecido al anterior, pero brinda un peso mayor al reconocimiento objetivo de las cualidades del producto (en tanto que no puede asociarse fácilmente con un servicio), convirtiendo en relativas las percepciones del consumidor que no estén vinculadas con una experiencia concreta. La confiabilidad generalmente acompaña fortalezas construidas en exclusividad y calidad.
• Gustos.- Acá se trabaja, definitivamente, con aspectos subjetivos de percepción del consumidor. Esa tarea demanda particular habilidad de la Organización en la sintonía que puede alcanzar con los intereses de sus clientes. En la propia dificultad radica, sin embargo, la solidez de una Estrategia de Defensa de posiciones basada en Gustos del consumidor.
• Tecnología.- Napoleón decía: “si tienes una posición, entonces simplemente la tienes”. Si la Organización tiene la posibilidad de sustentar una defensa de posiciones basada en tecnología de producto o servicio superior al de la competencia, entonces solo queda completar todo el sistema a su alrededor.
• Valor.- Debe entenderse como la adecuada relación entre precio y prestaciones del producto o servicio de acuerdo a la percepción del consumidor.
• Costos.- La gestión de costos construye buenas posiciones de defensa. Está al alcance de todos los competidores en cuanto puedan ajustar sus estructuras internamente.
• Promoción.- Una máxima ya consagrada en un mercado en rápido movimiento como el de productos de consumo, establece que el líder de ventas debe aumentar su proporción de apoyo a un producto más rápidamente que el crecimiento del apoyo promocional que preste el mercado en su totalidad, ya que de otro modo existe una probabilidad menor de mantener el liderazgo.
• Extensiones de línea.- La introducción de extensiones de producto y/o servicio en la línea de negocios constituye una estrategia de posición ampliamente aplicada cuando el defensor la emplea para promocionar el producto y llevar la batalla a un nuevo territorio, o al del propio retador, para así desviar y debilitar el impulso competitivo.
• Propiedad.- Una característica común de la lucha en los negocios es la adquisición de otras compañías como medio para obtener posiciones de mercado, crecimiento y otros factores cruciales para los negocios.

2.- Defensa Móvil:

Las defensas móviles están dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques, y a partir de aquí, asumir la iniciativa. En combates de negocios, los movimientos de defensa móvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa móvil en los negocios se centran en torno a la sustitución planificada y/o mejoramiento de productos y a cambios en la extensión y/o duración del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organización la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales.

El Desarrollo de Productos y Servicios es la Estrategia de Defensa Móvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de “Desarrollo” y con el cuidado de no transitar por áreas que se encuentren sutilmente fuera de él, puede trabajarse con muchas variables: sustitución progresiva de productos (el caso de los productos electrónicos proporciona un buen ejemplo), adición de atributos al producto, multiplicación de usos finales del producto (el caso de los teléfonos móviles), administración de los ciclos de vida del producto, etc.

3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos:

Un golpe de mano preventivo es una operación iniciada bajo el supuesto que un ataque opuesto es inminente y un golpe preventivo le infringirá contratiempos que lo afectarán o anularán.

Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las características de las acciones Ofensivas y sólo varían en término de su alcance y objetivo principal: por su alcance son, obviamente, más limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas.

Existen los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas:

• Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisión de insumos especiales, por ejemplo.
• Golpes de mano en tecnología.-
• Golpes de mano en el mercado.-
• Golpes de mano financieros.-
• Golpes de mano en la clientela.-
• Golpes de mano en la distribución.-
• Golpes de mano políticos.-

4.- Defensas de Flanco:

Este método defensivo es uno de los que mejor sirve para propósitos estratégicos del corte puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia acción defensiva. Una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posición de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor.

Cuando la Organización concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no sólo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, también de aprovechar la capacidad de los recursos para contraatacar.

5.- Contraofensiva:

Este es el momento que toda acción defensiva espera: la posibilidad de obtener provecho de la eficacia de las acciones defensivas. La contraofensiva es la respuesta clásica a un ataque, su objetivo es arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtiéndolo) mediante un contragolpe.

La contraofensiva no debe ser concebida como una “segunda parte” de los esfuerzos defensivos, una que esté condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratégicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno.

Existen los siguientes tipos de Contraofensivas:

• Contraofensiva de producto.
• Contraofensiva publicitaria.
• Contraofensiva de proceso de producción
• Contraofensiva financiera.
• Contraofensiva de alianzas.
• Contraofensiva combinada.

6.- Retirada Estratégica:

De todas las estrategias de defensa ésta es la más importante de entender y administrar.

La retirada estratégica puede ser confundida con un fracaso cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratégicos de la Organización para encontrar posiciones y momentos más oportunos para acciones diferentes. En muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la historia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratégica eficaz.

ESTRATEGIAS DE ALIANZAS:

“Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor”. Harold Mac Millan.

Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propósitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio básico entre los Recursos Estratégicos de las organizaciones que la forman.

Las partes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El término “complemento” es utilizado de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Debe tenerse mucho cuidado con objetivos que persigan “sumar” en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar con otros agentes del mercado (los competidores), y considerando que ésta interacción tiene como resultado final un estado de las cosas  diferente al inicial, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso incómodo para definir “pertenencias proporcionales a la suma” que cada quién calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de “complemento” es por ello, más apropiado.

Existen los siguientes tipos de Estrategias Básicas de Alianzas:

• Licencias.- Son las más sencillas de comprender porque cumplen a cabalidad el objetivo de complementación: una Organización tiene alguna licencia específica y carece de la estructura necesaria para optimizar su uso.  Otra tiene la estructura y puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro.
• Acuerdos de Comercialización.- Este es otro tipo de alianza muy común y útil. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unión optimizan costos, gastos e inversiones, por un lado, e imprimen mayor dinámica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son diversas. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercialización pueden ser muy sólidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de índole ofensiva; en esta situación se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visión compartida de futuro.
• Riesgos Compartidos (Joint Ventures).- Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el Mercado. Son frecuentes, porque resultan muy útiles para complementar los esfuerzos de Defensas Móviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garantía importante para la consolidación de una posición defensiva, máxime si ella debe cuidar intereses muy importantes.
• Franquicias.- Las alianzas por franquicias le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El “franquiciante” tiene acceso a experiencias múltiples y de ellas extrae conclusiones que sirven de apoyo al conjunto de su operación. En la mayoría de los casos también es poseedor de un amplio “Know How” que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemática. A su vez, éste mismo franquiciado aporta conocimiento importante del Mercado en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto.
• Cesión de Marca.- Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso específico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud.
• Alianzas Vendedor-Comprador.- Cuando el nivel de éxito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participación cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crítico sobre un factor clave para el éxito, como el costo, el embalaje o la distribución.
• Alianzas de Consorcio.- Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es elevado y una compañía en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribución.
• Alianzas de Investigación.- Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnológicas.
• Alianzas de tecnología y acceso al mercado.- Este tipo de alianzas es común en las circunstancias que presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnológicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos, proporcionales a la envergadura del emprendimiento.

Mayores detalles, libro: «El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado»

DATOS DEL AUTOR.-

Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.

Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”

WEB: www.elstrategos.com

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