Las organizaciones de negocios se enfrentan con frecuencia al fracaso (o al “éxito parcial”, que para los efectos da lo mismo), de los planes elaborados para orientar sus acciones en el mercado.
Estas organizaciones dedican esfuerzos y cuidados importantes a los procesos de planificación. Recurren a técnicas elaboradas y a profesionales capaces para hacerlo. Invierten recursos y tiempo sustanciales para reducir los márgenes de error. Sin embargo, los casos en que estos planes no llegan a cumplirse satisfactoriamente son, por estadística, mayores a los aciertos.
La explicación de esto no pasa por cuestionamientos de la técnica. Debe admitirse que las técnicas de planificación han evolucionado mucho en el mundo de los negocios. Actualmente la mayoría de los centros de educación superior se esmeran en formar profesionales que las dominen con amplitud.
El problema tiene, en realidad, un origen de naturaleza Conceptual:
- Todo Plan está compuesto de dos etapas esencialmente diferentes: la etapa de elaboración del plan y la etapa de ejecución. La primera etapa se sustenta en la Reflexión y la segunda etapa se perfecciona en la Acción. La mayoría de los casos de Ineficacia de los planes se explican por fallas en la segunda etapa: la Acción, la puesta en práctica del Plan. Es mucho más sencillo elaborar un Plan que ejecutarlo.
- El Plan Rector de todas las actividades de negocios es el Plan de Ventas. Las Ventas explican el carácter básico de todo Negocio. El resto de los planes en un Negocio debe subordinarse con absoluta claridad a los intereses de venta. Si el Plan de Ventas fracasa, el resultado final siempre es negativo, aun cuando se hubieran conseguido aciertos en muchas otras cosas.
- La dinámica de las Ventas en el mercado está sujeta a la existencia de un conjunto enorme de variables, una buena parte de ellas son de naturaleza incontrolable para la organización. Y para completar el cuadro, muchas de estas variables están precisamente bajo control de competidores, quienes de hecho buscan hacer prevalecer sus propios planes.
- Todos los planes enfrentan un problema ontológico con el Tiempo. Se diseñan precisamente para anticipar situaciones, son concepciones humanas que tratan de “calcular” el “devenir” de las cosas. Y si bien este afán de abordar la incertidumbre vinculada al futuro reduce los riesgos, genera simultáneamente la mayor debilidad de todo plan. Mientras más largo el plazo de tiempo que el plan considere, mayor la debilidad de sus fundamentos y más grande la probabilidad de su fracaso.
La naturaleza de estos factores amerita que la temática se aborde recurriendo a la vitalidad de otros conceptos motores:
(Ver para mayor profundidad: Estrategia de ventas para el Negocio).
1. La única estructura de conocimientos ordenados que el ser humano ha desarrollado para trascender la división que existe entre la elaboración de un plan y la ejecución del mismo, es la ESTRATEGIA.
Un hecho que exige claridad meridiana en su entendimiento radica en reconocer que la Estrategia NO ES únicamente un plan. La Estrategia trabaja en la elaboración del plan con el mismo vigor que aplica en la ejecución del mismo. La Estrategia incorpora en uno solo los esfuerzos de Reflexión y de Acción, e interactúa más tiempo con la dinámica de ésta última que con la primera.
Etimológicamente la palabra Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa “general”. Tanto en el mundo de los negocios como en cualquier otro donde pueda ser aplicable, la Estrategia no debe significar otra cosa que “la función del strategos”, “la función del general”.
Un General no sólo está responsabilizado de elaborar el Plan, su responsabilidad principal radica en Dirigir la Acción.
Este asunto de “las responsabilidades” contribuye de suyo propio a reducir la brecha entre la reflexión y la acción, porque existe una orientación completamente distinta hacia la reflexión por parte de quien, a su vez, tiene la responsabilidad de llevarla a la práctica. Una historia muy diferente se presenta cuando los responsables de elaborar el plan se encuentran distantes de la responsabilidad de ejecutarlo.
El concepto de Estrategia DEMANDA que ambas actividades sean responsabilidad del STRATEGOS.
2. La Estrategia es el elemento esencial de gestión del Negocio, y dado que éste último involucra fundamentalmente las funciones de Producción y de Ventas, (condicionada la primera a la segunda, pues se asume que no se produce nada que no pueda venderse), la estrategia esencial es la Estrategia de Ventas. La Estrategia de Ventas debe dirigir el resto de las tareas que existen en la organización.
3. Por naturaleza, la Estrategia busca que prevalezcan los intereses propios sobre los intereses que representa la Estrategia opuesta, la del competidor. La competencia representa un Conflicto y la Estrategia persigue dirimirlo a favor de los intereses propios. Únicamente de esta manera se califica a sí misma. Para la Estrategia no existen criterios “relativos”, su esencia no comparte “éxitos parciales” o “fracasos parciales”. El conflicto se resuelve a favor o en contra. En esto radica una diferencia fundamental con el Plan, pues éste no necesariamente se encuentra sometido a una evaluación tan estrecha de los resultados y por ello mismo no cuenta con los mecanismos apropiados de protección. Para la Estrategia, la Acción debe garantizar las premisas establecidas en la Reflexión, y ésta misma debe desarrollarse con la lógica que pueda garantizar el Resultado por medio de la Acción.
4. Para conseguir esto, la Estrategia DEMANDA Calidad en los Objetivos. En última instancia la calidad de éstos es la mayor garantía para que un Plan se cumpla. La Calidad de los Objetivos define la Calidad del Plan y de hecho determina una Estrategia exitosa. Ninguna Estrategia debe transitar de la Reflexión a la Acción sin haber depurado los objetivos hasta el punto que sean de “primera calidad”. Este proceso de “depuración” de los objetivos es también, en la práctica, el mecanismo de enlace o el puente principal entre la Reflexión y la Acción. En éste tránsito es necesario colocar los objetivos “bajo fuego” hasta que alcancen la mayor pureza posible.
5. La mecánica para colocar los objetivos “bajo fuego” es simple, en ella se utilizan preguntas básicas, aquellas que por su lógica elemental tienen poca propensión al sesgo. Las preguntas esenciales a las que deben responder los objetivos planteados son:
- ¿Qué?
- ¿Por qué?
- ¿Cuánto?
- ¿Cuándo?
- ¿Dónde?
- ¿A Quién?
- ¿En Contra de Quién? y,
- ¿Cómo?
Veamos el poder de estas preguntas para alcanzar calidad en los objetivos:
¿QUÉ queremos vender?
La respuesta a esta pregunta es más difícil de lo que parece. Las organizaciones de negocios (en muchos casos por efecto de su propia magnitud), no siempre pueden precisar con exactitud lo que quieren vender. Si bien es cierto que el proceso mismo de la transacción de ventas se explica (o se perfecciona) con el intercambio de un bien o un servicio concreto, muchas organizaciones de negocios llegan a ello vendiendo al cliente “un valor agregado”, una imagen, un concepto, una necesidad, etc. Todo ello legítimo en términos de sus esfuerzos comerciales y posiblemente muy eficaz, pero habitualmente sujeto a confusión. No es lo mismo vender un producto específico que la imagen de éste, la necesidad que satisface o la función que puede cumplir para el cliente. Es el caso de “una empresa que produce taladros pero vende agujeros”. Y si se venden agujeros y no taladros, ello debe quedar claro para la Estrategia. Si Coca Cola vende “la chispa de la vida” y no solamente el líquido de la gaseosa conocida, esto debe quedar así de claro como objetivo de venta para la Estrategia.
¿POR QUÉ queremos vender esto?
Responder esta pregunta en el negocio contribuye notablemente a la calidad de los objetivos organizacionales y a la posibilidad de contar con un plan eficaz. Es una pregunta legítima y la respuesta debe ser clara. Dicen que ¿Por qué? es la pregunta favorita de los sabios. De hecho también lo es de la Estrategia, porque le permite contar con una lógica contundente, una forma de justificar ampliamente todos los esfuerzos que deberán involucrarse para obtener los resultados.
¿CUÁNTO queremos vender?
Esta pregunta debe permitir la racionalización del objetivo. Es otro de los elementos típicos que atentan contra la eficacia de los planes. Pueden existir diferencias enormes entre el Cuánto se Quiere, Cuánto se Puede y en algún caso Cuánto se Debe vender. Mientras más cerca esté lo que se quiere de lo que se puede, más eficaz resultará el Plan. Y la eficacia es también una DEMANDA de la Estrategia, porque un principio estratégico básico exige que exista equilibrio entre fines y medios.
Muchas veces el “Cuánto” es un motivo de aspereza entre el soberano y el general, entre la alta gerencia y el STRATEGOS, precisamente porque ninguna expectativa tiene límites.
¿CUÁNDO queremos vender?
La respuesta apropiada a esta pregunta vincula el negocio con la Oportunidad. La única oportunidad que existe es la que se aprovecha, y la oportunidad tiene un momento preciso. Antes y después del momento preciso probablemente no exista nada.
¿DÓNDE queremos vender?
Responder adecuadamente esta pregunta optimizará la utilización de los Recursos Estratégicos de la organización, y el rendimiento de ellos condiciona tremendamente la eficacia del plan.
¿A QUIÉN queremos vender?
Esto es tan difícil de precisar como el Qué queremos vender. La respuesta plantea un condicionamiento esencial a la Estrategia. Y en este caso nuevamente vale la pena reconocer que la pregunta es sencilla y amerita una respuesta sencilla, clara, concreta.
Lo paradójico emerge precisamente de la sencillez de estos planteamientos, porque es precisamente en ellos donde las organizaciones de negocios se complican más.
¿CONTRA QUIÉN queremos vender?
La Estrategia nunca descuida la respuesta a esta pregunta porque en ella se encuentra involucrado el competidor, probablemente el único agente entre todas las variables del mercado que se manifiesta decidido a evitar que los objetivos propios se alcancen. Muchas organizaciones de negocios propenden a sobrestimar su influencia y entienden que controlan las premisas que regulan el Mercado. En ocasiones solo los reveses ayudan a que comprendan que en el juego de los Negocios y el Mercado no solo se trata de “lo que se quiere hacer”, también se trata de “lo que se nos permite hacer”.
¿CÓMO queremos vender?
Esta última pregunta es el punto de enlace final entre la reflexión y la acción. Su respuesta compromete esencialmente a la Estrategia. Muchas personas sostienen que en esta respuesta se inicia en realidad la Estrategia, pero en los hechos su planteamiento se simplifica si las preguntas anteriores han colaborado para alcanzar calidad en los objetivos, lo cual, por supuesto, es interés fundamental de la Estrategia.
El ejercicio simple de responder a estas preguntas puede ser muy importante. Si las respuestas respectivas no generan dificultad, entonces el Negocio se encuentra bien enfocado y se demuestra que existen formas de evitar que los planes sean ineficaces.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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