Hay quien compra al precio de venta normal, hay quien espera a las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos.
Telmex adquirió la endeudada compañía brasileña de telecomunicaciones Embratel en abril de 2004, por 400 millones de dólares, 17% de lo que pagó la estadounidense MCI en 1998. Slim hizo inmediatamente tres nombramientos clave. Puso al frente de la empresa a José Formoso Martínez, ex vicepresidente de Telmex Latinoamérica, que había dirigido telefónicas en Centroamérica; nombró presidente del consejo al brasileño Carlos Enrique Moreira, un hombre con derecho de picaporte en las altas esferas de Brasilia, y envió a un subdirector de compras de Telmex, Carlos Pérez de León, a renegociar. Este último puso el toque de la casa. “Nuestra relación va a cambiar”, dijo a todos los proveedores, a los que citó de uno en uno para revisar sus contratos a fondo.
Tres años después, los costos de la compañía cayeron varios puntos respecto de las ventas, éstas crecieron 94%, a 4,600 mdd en términos nominales; la rentabilidad sobre el capital (ROE) dejó de estar en números rojos y ya supera los dos dígitos, y los márgenes crecieron sustancialmente. Una vez más, el estilo Slim puso a los inversionistas de fiesta.
Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados. El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su talento interno.
El grupo presidido honorífica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250,000 personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos comparten una cultura corporativa común.
La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Embratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un operador formado en las entrañas del corporativo que ‘baja’ los valores a toda la organización; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o financiero que al llegar envió un único mensaje: “Todo puede ser más barato”.
¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empresas? Desde hace años se distribuye entre los empleados una copia de los ‘10 principios’ de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como “mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas” o “incrementar la productividad, competitividad, reducir costos y gastos”. Pero se sabe muy poco más.
Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empresas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que genera 7% del PIB es un gran búnker.
Con información de Gustavo Stock, desde Argentina.
Fuente: EscuelaParaRicos.net