El Análisis de Procesos (parte 1)

¿Cuántos procesos tiene su organización?
¿De qué tipo son?
¿Cuántos son críticos?¿Por qué son críticos?

Todas las organizaciones ejecutan diferentes tipos de procesos dentro de su estructura a fin de lograr completar su ciclo básico que es vender, comprar, fabricar, distribuir y recuperar su inversión, a veces con una utilidad que les permite seguir y crecer en sus mercados.

Analizar estos procesos de manera periódica y sistemática nos permite adaptarnos a los cambios que día a día se dan en los mercados, a fin de mantenernos competitivos, pero también nos permite depurar aquellos procesos que al no justificarse, cuestan dinero a la empresa.

Pero muchas veces no tenemos una herramienta para poder hacer este tipo de análisis y tampoco hay muchos especialistas que puedan efectuar un diagnostico totalmente imparcial y objetivo, lo cual nos obliga a apoyarnos en nuestra experiencia y lógica como directivos y esperar a que el resultado sea el que buscamos.

Pero, ¿Existe alguna metodología con la cual podamos saber si nuestros procesos están bien realizados y enfocados a un resultado? He visto que hay herramientas que miden el desempeño de los individuos, pero no recuerdo alguno que, se centre en la tarea en lugar del individuo. Probablemente no exista algún método desde el punto de vista de “Procesos”.

Para poder analizar los procesos primero hay que definirlos, clasificarlos, relacionarlos con la estructura organizacional y diseñar finalmente una herramienta que nos permita efectuar un análisis de nuestra organización de manera eficiente. Eso es lo que intentaremos en el resto de este documento.

Definición de Proceso:

Veamos estas tres definiciones de proceso:

“Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo”.

“Consecución de determinadas acciones, sucesos o hechos que deben sucederse necesariamente para obtener un fin”.

“Conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin”.

Palabras como “sucesivas”, “fin”, “sistemáticas”, aparecen es estas definiciones y después de leer otras más, podría definir a un proceso como una “Secuencia de eventos, acciones, decisiones sobre uno o varios insumos que llevan una secuencia, una lógica y un tiempo para poder lograr un objetivo o producto final”. Nótese que en la definición anterior, los procesos tienen al menos las siguientes características

Insumo. O sea que parten de un detonante que no necesariamente es algo físico.

Secuencia. Son acciones que requieren que otras acciones se hayan completado antes de que puedan ejecutarse.

Oportunidad. Existen tiempos que se deben de respetar para que un proceso sea exitoso.

Producto. Porque finalmente se persigue un fin con el proceso.

Clasificación de los procesos:

Aunque me he encontrado con varias clasificaciones o tipologías de los procesos, la que sigue es la que muestra la tipología más común. Según algunos autores, existen estos tres tipos de procesos:

“Los procesos pueden ser clasificados en función de varios criterios. Pero quizá la clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: estratégicos, claves o de apoyo.»

Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc.

Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc.

Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de logística, etc.

También, podemos distinguir entre procesos clave y procesos críticos. En general, los procesos clave atienden a la definición expuesta anteriormente. Están principalmente orientados hacia la satisfacción del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crítico cuando en gran medida la consecución de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.”

Estamos de acuerdo que los procesos están compuestos de “fases” o actividades y pueden llegar a ser muy complejos ya que incluyen tiempos y secuencias de actividades. Vamos a trabajar entonces a nivel de actividad para poder desarrollar la herramienta buscada.

A través de los años que he trabajado como empleado y como consultor he observado que hay los siguientes tipos de actividades:

Actividades Operativas. Estas son las que generan o dan el valor a los productos o servicios que vendemos.
Por lo general, las Actividades Operativas en una empresa, están directamente relacionados con el producto o satisfactor que la empresa produce y normalmente son realizados por el personal operativo.

Actividades de Síntesis y Administrativas. En general son aquellas que reportan, reúnen, clasifican, ordenan o sintetizan información. Por ejemplo, el proceso de elaboración de los estados financieros es una actividad Sintética – Administrativa de la empresa, o la elaboración del reporte de producción o de ventas son otros de este mismo tipo.

Actividades de Razonamiento y Análisis. Estas actividades rara vez se documentan cuando se hace un Mapa de Procesos o se elaboran manuales organizacionales. Estos procesos los he caracterizado como aquellos que generan más o diferente información que la que reciben y forman la base o requisito para tomar decisiones. Muchas veces estas actividades utilizan dos o más actividades Sintético – Administrativas como insumos o usan información externa y la experiencia de quien analiza, por lo cual es muy difícil estandarizarlos.

Actividades de Gestión y Toma de Decisiones. Estos son las actividades que modifican a otras actividades, a los procesos o incluso modifican a la organización. Estas actividades tampoco se documentan en toda su extensión y dependen mucho de la visión y el criterio de quien toma la decisión, pero se supone que pretenden mejorar la situación actual de la empresa hacia escenarios más competitivos.

Hasta estas 4 actividades podríamos decir que la organización puede “operar” y mantener su posición o utilidades.

Actividades de Mejora o Crecimiento. Estas actividades pueden ser del mismo tipo que las 4 anteriores pero cambian en su objetivo. Estas actividades se caracterizan por intentar aumentar el volumen o la rentabilidad de las operaciones de la empresa o intentar ser más eficientes. Por ejemplo, los procesos de localización de nuevos prospectos, promoción, publicidad, e-business, etc. se pueden catalogar dentro de estas. Pueden requerir hacer analissi, reunir información, o implicar una toma de decisiones, pero su intención es la del crecimiento de la empresa.

Cualquiera de estas actividades, participan en los procesos del tipo que sean, incluso “Críticos” o “Estratégicos” dependiendo de su importancia y enfoque así como de su momento de realización.

La clasificación de las actividades, forman los elementos con los que efectuaremos el análisis de los procesos. Regresemos en nuestra discusión a ese nivel.

Todas las empresas poseen lo que se llama un “Proceso Vertebral de Servicio”, el cual está compuesto por una mezcla de las actividades antes descritas. Inmersas en el Proceso Vertebral de servicio, las actividades pueden ser “Críticas” ya que pueden disminuir nuestra capacidad de facturación. Una falla o demora en las actividades de este proceso ocasionara un alargamiento en el ciclo del Flujo de Efectivo. También se llama Vertebral, porque es el proceso que al permitir una recuperación económica, permite sostener a los demás procesos. A este proceso lo podemos comparar como la “Ruta Crítica de los Procesos”.

Todos los puestos de trabajo, desde el más sencillo hasta la Dirección General de una empresa efectúan todas las diferentes actividades clasificadas anteriormente aunque en diferente proporción de su jornada laboral dentro de su jornada de trabajo.

Por ejemplo, analicemos el puesto de un operario de una máquina de producción que puede ser un torno.

Este operario toma una materia prima (una pieza de metal) y la transforma de acuerdo a un diseño y una instrucción de trabajo. Está haciendo entonces una Actividad Operativa en un Proceso Operativo. Terminando la pieza, o al terminar su turno, reporta las piezas fabricadas en un Reporte de Producción con lo cual está realizando una actividad Sintético – Administrativo. Al otro día regresa a su puesto de trabajo y efectúa su producción con una materia prima que es de otro proveedor. Al finalizar su turno ve que su producción de ese día fue menor o mayor que la del día anterior y piensa que su destreza fue la misma, el procedimiento fue el mismo, la máquina fue la misma, el aceite de maquinado que uso fue el mismo y deduce que la materia prima fue la diferencia. Esto fue que realizó una actividad de Razonamiento y Análisis. Dado que el operario posee un salario base y un incentivo de producción, toma la decisión de hablar con su supervisor para pedir que al menos a él le den de la materia prima que le permitió una mayor producción. Aunque la decisión final puede venir del Supervisor, del Comprador o del Gerente, finalmente él tomo una decisión enfocada a mejorar la productividad de él y de la empresa. Esto es que realizó un Proceso de Gestión y Toma de Decisiones.

Vemos que en las jornadas descritas, su trabajo fue intensivo en Procesos Operativos, menos intensivo en Procesos Sintético – Administrativos ya que sólo llena un reporte al día, aún menos intensivo en Procesos de Razonamiento – Análisis, ya que llegar a la conclusión de que la materia prima fue la diferencia le pudo llevar al menos dos días y aún menos intensivo en Procesos de Toma de Decisiones, ya que sólo le tomo un momento decidir cómo y con quien hablar para corregir su situación.

Ahora vamos con el Supervisor. Él está encargado de ver que los operadores lleguen a su puesto de trabajo, pedir al almacén que se surta la materia prima a los operarios y que proporcione los demás implementos que se requieran. Esas son sus actividades en su Proceso Operativo y probablemente le lleve unas dos horas o un poco más de su jornada de trabajo. Después, se encarga de hacer el reporte de producción del día anterior de todos los operarios, el reporte de ausentismo, el reporte de desperdicio, etc. por lo cual su trabajo es más intensivo en Actividad es Sintético – Administrativos. Al finalizar compara las producciones entre operarios y entre días haciendo actividades de Razonamiento – Análisis para determinar las causas de una mejor o peor producción y entonces tomar una Decisión (Gestión de su trabajo) que lo lleve a corregir los errores o apoyar los aciertos. Pero además, puede participar en un Proceso de Crecimiento al proponer capacitaciones para sus operadores, mejoras en las materias primas, mejoras en el proceso, etc. que permitan una mayor eficiencia, menores costos y por lo tanto una mejor competitividad apoyando las Actividades de Crecimiento de los niveles superiores.

Para seguir con el esquema, vamos ahora con el Gerente de la Planta. Llega todos los días y revisa los Reportes de Producción, el Corte de Pedidos y los Inventarios, revisiones que conforman sus Actividades Operativas. Luego elabora los reportes de cumplimiento de pedidos, actividades Sintético – Administrativas y calcula los requerimientos de personal y materias primas, cumpliendo con sus actividades de Razonamiento y Análisis. El resto del tiempo gestiona o “empuja” el Proceso Vertebral de Servicio por lo cual su trabajo es más intensivo en la Gestión y Toma de decisiones. Finalmente en su jornada, y eso se espera, dedica ya una buena parte de su tiempo a los Procesos de Crecimiento al proponer (por ejemplo) disponibilidad de capacidad productiva para ofrecerla a más clientes o al revisar que se necesita para el desarrollo de un nuevo producto, calculando un proyecto de inversión para la maquinaria o equipo que se requerirá y si esto le traerá una mejora en la economía de la empresa.

Finalmente el Director General, se enfocará en las actividades de Razonamiento y Análisis de toda la información generada por los niveles inferiores, y en las actividades de Toma de Decisiones con una serie de juntas en las que se llegarán a acuerdos para modificar la estructura organizacional, modificar la distribución de los recursos, tomar las decisiones en cuanto al flujo de efectivo, etc. enfocará una buena parte de su tiempo en los nuevos proyectos de lanzamiento de nuevos productos, visitas o reuniones con los clientes más importantes, con las instituciones financieras que le permitirán el crecimiento de la empresa, o con un nuevo proyecto de e-business para potenciar las ventas y lograr la estructura del mercado que disminuya el riesgo de empresa.

Visto gráficamente, veamos cómo es la intensidad de los diferentes tipos de actividades según la clasificación de los 5 tipos.

Hasta este momento no he hallado una regla que hable de las proporciones que cada puesto de trabajo debe dedicar a cada tipo de actividad. Lo único que puedo decir es que todos los tipos de actividades o procesos se deben de verificar en toda la organización.

Imaginemos que los operarios de máquinas exclusivamente se dedican a sus procesos operativos, sin llenar reportes, ni analizar su propio desempeño, o decidir sobre que materias primas o que máquinas o qué métodos son mejores. Aparte de que esa persona se sentiría definitivamente aburrida y aprisionada en su trabajo, realmente no aportaría nada a la mejora de los procesos de sus superiores. El supervisor tendría que llenar los reportes y le quedaría menos tiempo para el análisis de la producción en su turno.

Segunda Parte: El Análisis de Procesos parte 2

Acerca del autor:

Articulo fue escrito por Luis Sarracino Ruiz®

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