¿Cuánto Queremos Vender?

¿Cuánto Queremos Vender? ¿Cuánto Podemos Vender? ¿Cuánto Debemos Vender?

El ¿Cuánto queremos vender?, manifestado en criterios de crecimiento, recuperación, estabilidad, etc., constituye en muchos casos punto de partida de los propios procesos de planificación. De hecho, no es el Único objetivo, tampoco  el objetivo final, mucho menos un Propósito o un Fundamento de la razón de ser del Negocio o la Organización, pero siempre prevalece o se destaca del resto.

Por una parte esto es natural porque los objetivos cuantitativos, a diferencia de otros, constituyen un método muy práctico de representación de los deseos, expectativas, anhelos o sueños de las personas y las organizaciones.

La mayoría de los Procesos de Planificación se inician con planteamientos que privilegian el cálculo de objetivos cuantitativos.

Muchos Planes adolecen de todo, son frágiles en su conjunto, pero tienen enorme claridad en la definición de los objetivos cuantitativos.

Esta es una razón importante para que a nivel de las Unidades de Comando Estratégico los objetivos cuantitativos sean puestos «bajo fuego» para garantizar su calidad.

Otro motivo importante para someter estos objetivos al más severo escrutinio, tiene que ver con la naturaleza misma de la Estrategia. La evaluación de los resultados de una Estrategia nunca se mide con una vara muy larga o generosa. Por naturaleza, una Estrategia solo puede evaluarse en términos de éxito o de fracaso. La ambigüedad de los puntos medios es un reconocimiento que las personas le otorgan a la Estrategia, no uno que la Estrategia busque por sí misma. Ahora bien, si ésos puntos medios pueden evaluarse como metas alcanzadas (objetivos menores) o logros parciales, y si ello puede mensurarse claramente, existe cierta posibilidad de justificar técnicamente un éxito parcial de la Estrategia, o por otra parte, un fracaso parcial.

Éste es un problema sustancial, los puntos medios siempre podrán evaluarse como «medios éxitos» o «medios fracasos». No existe metodología de interpretación que pueda eludir ésas dos formas de ver la misma cosa. Y el «fracaso parcial» para la Estrategia, no justifica la posibilidad que pueda calificarse como un «éxito parcial».

Solamente el Éxito califica apropiadamente a la Estrategia.

Y el Éxito o el Fracaso se miden de acuerdo al cumplimiento de objetivos. Y la forma final de medir el cumplimiento de objetivos se reducirá, en la mayoría de los casos, a los objetivos cuantitativos.

Esta relación dura, directa, es la que exige el mayor de los cuidados en la evaluación del planteamiento de los objetivos cuantitativos.

En este punto vale la pena hacer otra consideración de fondo:

¿Qué sucede en las organizaciones cuando las Estrategias de Venta (no debe olvidarse que son las únicas que pueden reconocerse como Estrategias en el Negocio), fracasan?

En primer lugar todos los planes han fracasado. Los Grandes Objetivos no han sido alcanzados. La Visión de la empresa se ha afectado. Los Ingresos Financieros no se han cumplido. Los Programas de Inversión no han podido ser completados. Las Estructuras de Gastos han tenido que ser contraídas. Los Costos Fijos han aumentado en proporción a la reducción de los Márgenes de Contribución, etc.

En segundo lugar (aunque puede ser un tema de primer orden), los Recursos Estratégicos de la Organización se han debilitado. Y esta debilidad puede ser progresiva, porque refleja, a su vez, un potenciamiento de los Recursos Estratégicos de la Competencia. El estado de debilidad de los Recursos Estratégicos propios no termina el momento de sentenciar el fracaso de la Estrategia, continúa más allá de éste, en tanto la dinámica del mercado sea sostenida. La próxima Estrategia se concebirá y se desarrollará en un estado de fragilidad y por mucho que no adolezca de errores serios, será en esencia más débil.

Entre todos los Recursos Estratégicos, existe uno que es mucho más sensible al fracaso de la Estrategia: los Recursos Humanos. El ser humano, a diferencia del sistema, siente y recuerda. Internaliza el fracaso y lo hace parte de su desenvolvimiento futuro, provocando con ello resultados impredecibles.

Los autores en el mundo de los negocios han llenado incontables registros en el esfuerzo de racionalizar el fracaso en la vida organizacional. De allí emergen infinidad de «terapias», las mismas que se han convertido en el aporte fundamental de estos pensadores a la dinámica de los negocios y de las organizaciones. Esto mismo se ha convertido en un saludable negocio: las “enfermedades” que el fracaso provoca en las organizaciones.

Las «terapias» tratan de abarcar todo lo que pueden, desde el esfuerzo de plantear enunciados como «no se consigue el éxito sin conocer el fracaso», hasta el adagio que busca renovar el optimismo: «lo que no mata, fortalece».

Pero la necesidad de todas estas terapias disminuye con el solo hecho de minimizar la posibilidad de que la Estrategia fracase en el gobierno de los intereses del Negocio. Y éste es un proceso que se inicia con la racionalización de los Objetivos Cuantitativos, o si queda mejor, con la optimización de los mismos. Los economistas dicen que la optimización es la palanca que por igual conduce a maximizar o minimizar lo que uno quiere.

La tarea de racionalizar los objetivos cuantitativos no siempre tiene la posibilidad de ser exitosa cuando se lleva adelante en la etapa del Planteamiento de Propósitos. A veces resulta atrevido esperar esto. Sin embargo no existe mejor instancia para hacerlo que el momento en el que se están evaluando todas las variables necesarias para ejecutar la Estrategia.

La mejor forma de racionalizar estos objetivos es dividirlos y pasarlos por el siguiente cernidor:

¿Cuánto queremos vender?

¿Cuánto podemos vender?

¿Cuánto debemos vender?

La distancia que existe entre lo que se quiere vender y lo que se puede vender debe calcularse con la mayor precisión. Aquí descansa una de las frecuentes y más importantes preocupaciones de la Alta Gerencia: ¿Qué debe entenderse por «cuanto podemos vender»?. En muchos casos la Alta Gerencia prefiere evitarse la dispersión que produce el cálculo de ¿Cuánto podemos vender?, porque puede estar sujeto a muchas percepciones, posiciones e intereses. Esta preocupación tiene fundamentos y no debe desconocerse. La interpretación equivocada puede conducir a que no se optimice el potencial del Negocio y de la Organización.

Técnicamente existen varios argumentos para realizar un cálculo apropiado de lo que se puede vender. La dificultad del proceso técnico radica en que su uso e interpretación está disponible para todas las áreas interesadas y con ello persiste la posibilidad de que todo se defina por simple ejercicio de poderes.

Este dilema en el quehacer organizacional no tiene una solución completa por la vía estrictamente técnica. Ésta seguramente debe ser una parte importante, pero hace falta tener otros elementos que permitan dirimir posiciones o cálculos encontrados.

Bajo la lógica de la Estrategia, o si el concepto nos puede ayudar mejor, bajo la lógica de Lo Estratégico, la solución de un dilema como éste es bastante sencilla. En éste punto se puede perfeccionar nuevamente la interacción entre los alcances conceptuales (en muchos casos diferentes unos de otros), de Negocio, Organización y Estrategia. Lo que conceptualmente es inherente a uno u otro de los conceptos puede ayudar para resolver conflictos que el otro tenga.

En términos de Lo Estratégico la palabra final sobre Cuanto Podemos Vender, la debe tener el STRATEGOS.

La sencillez de la solución puede despertar susceptibilidades de la Alta Gerencia, pero los argumentos que la sustentan no deberían menospreciarse por lo siguiente:

• El STRATEGOS es un miembro de importante estatura jerárquica en la Organización. Su responsabilidad e identificación personal se deben primero a la Alta Gerencia.
• El STRATEGOS es el responsable absoluto por la buena conducción y efectividad de la Estrategia.
• El Poder del STRATEGOS se sustenta por igual en la confianza que en él deposita la Alta Gerencia como en los resultados concretos que emerjan de su conducción de la Estrategia.
• El STRATEGOS es, en la Organización, la persona mejor indicada para administrar el equilibrio entre medios y fines. Forma parte del colectivo que define los fines y dirige los equipos que tienen la misión de cumplirlos.
• Una de las garantías más importantes para el cumplimiento exitoso de la Estrategia es que ella se sujete incondicionalmente al respeto de los Principios Estratégicos. Si se viola el sentido de uno de estos Principios todos los demás quedan, por precedente, vulnerables. El STRATEGOS fundamenta su eficacia profesional en el respeto de estos Principios.
• Por último, sí la Organización entiende que su propio éxito está subordinado al éxito del Negocio (a estas alturas no queda duda de ello), y que el éxito de éste a su vez está subordinado al de la Estrategia, y que por último éste mismo depende del éxito que alcance el STRATEGOS como profesional de la Estrategia, entonces la deducción sobre la participación crítica de éste último en el proceso queda fuera de duda.

Este tipo de soluciones, recurriendo a criterios de ordenamiento organizacional más que a otros que tengan que ver con procesos o evaluaciones técnicas, otorgan resultados muy positivos. En ningún caso las soluciones se encuentran en los márgenes ideales para los intereses de todos los involucrados, pero al menos garantizan grados importantes de equilibrio.

Si se analizan algunos ordenamientos del Consejo de Seguridad de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), se encuentran ejemplos muy valiosos de estas formas de garantizar un equilibrio mínimo entre intereses que circunstancialmente se oponen o excluyen. El Consejo de Seguridad de la ONU está compuesto por un conjunto de países miembros qué tienen derecho a voz y voto para definir el tratamiento de temas de su agenda. Sin embargo 5 de ésos miembros tienen carácter permanente y a su vez poseen el derecho a Veto en el tratamiento de las definiciones. El voto de todos los miembros puede ser a favor, en contra o de abstención en el tratamiento de una definición, pero el Veto impide que una resolución sea interpretada como emergente del propio Consejo. En una primera instancia, el ordenamiento de procedimientos como éste puede parecer forzado, pero en verdad constituyen medidas muy prácticas para establecer equilibrios que beneficien al sistema total en situaciones en las que es difícil eludir la tentación de hacer prevalecer intereses particulares sobre beneficios del conjunto. En las condiciones de ordenamiento del Consejo de Seguridad de la ONU se puede presumir que toda Resolución ha cumplido con exigencias importantes de análisis, con generación de acuerdos y construcción de consensos, sin que ello deje a un lado la indiscutible presencia del ejercicio de poder por parte de quienes tienen las condiciones para aplicarlo. Por otra parte todo ése ordenamiento no impide que algún país miembro defina su actuación al margen de las resoluciones del Consejo (en caso de haber obtenido un Veto para algún proyecto o propósito), pero ello exime de responsabilidad al Consejo e implícitamente resta autoridad, formalidad e incluso legitimidad a quién lleva adelante las cosas de esta forma.

El papel del STRATEGOS en la definición del Cuanto Podemos Vender, permite de alguna manera, la generación de un ordenamiento parecido (al menos en términos de su espíritu jurídico), pues coloca un «contrapeso» ante las definiciones de poder que pueda tomar la Alta Gerencia. En último caso, por supuesto, el ordenamiento no impide que sea la Alta Gerencia quien establezca, a su mejor juicio, el parámetro final.

Si la Organización adopta la mecánica por medio de la cual el STRATEGOS determina el Cuanto Podemos Vender, y si éste dato difiere de manera importante del que se establece en los Objetivos, resulta aconsejable modificar los objetivos de venta, especialmente si el cálculo de «Cuanto se Puede» es inferior al dato de «Cuanto se Quiere». Si la situación es inversa, la retroalimentación a la Alta Gerencia podrá servir para que ésta tome una posición final.

Vale la pena reiterar esto: la mejor forma de garantizar el éxito de la Estrategia de Ventas (o evitar su fracaso), es planteando los objetivos cuantitativos que deben alcanzarse de la manera más racional posible, invirtiendo todos los esfuerzos en la determinación de parámetros alcanzables.

No se gana nada trabajando la Estrategia en zonas de incertidumbre, más cerca de parámetros «deseados» que «posibles». La responsabilidad de evitar esto debe ser del STRATEGOS.

La tercera variable de confrontación de los Objetivos cuantitativos planteados en la etapa de planificación, la constituye la respuesta a ¿Cuánto Debemos vender? El calificativo, en este caso, establece una diferencia importante con los dos anteriores.

Existen organizaciones que están obligadas, por diversas circunstancias, a manejar el planteamiento de sus objetivos cuantitativos bajo la premisa del DEBEMOS HACERLO.

Este tipo de situaciones debería constituir la excepción y no la norma, porque en todo caso reflejan condiciones «no deseadas» para la Organización. De todos modos, no existe quien pueda afirmar la imposibilidad de que casos así se presenten.

Condiciones excepcionales de esta naturaleza tienen respuesta en la Estrategia. Pero esta respuesta se inscribe en un contexto que toda la Organización debe entender y aceptar.

Alcanzar objetivos de venta que deben cumplirse de todas maneras, tiene un costo alto para la Organización. La situación obliga a que la Estrategia invierta esfuerzos extremos en conseguirlos, y esto sólo es posible «forzando» el rendimiento de los Recursos Estratégicos hasta su límite, porque de hecho los movimientos de estos Recursos en el teatro de operaciones (el Mercado) no tendrán una dinámica normal.

Aunque algunas personas (especialmente ejecutivos de Alta Gerencia) puedan argumentar contra estas afirmaciones, corresponde reiterar esto: forzar los Recursos Estratégicos no conduce, a la larga, a nada bueno.

No todos los Recursos Estratégicos de la Organización deben considerarse inagotables o «renovables» (si este término ayuda), por el contrario la mayoría de ellos deben estar sujetos a programas permanentes de sustentación y de enriquecimiento. Los Recursos Estratégicos, como cualquier otro Recurso, tienen ciertos niveles de Capacidad, de Tolerancia, y de Rendimiento. Cuando se exceden estos límites, se deben hacer luego importantes esfuerzos para situarlos nuevamente en un nivel de normalidad. Además, estos esfuerzos deberán hacerse considerando que la Competencia tiene, probablemente, sus Recursos Estratégicos en mejores condiciones que los propios. Con Competencia organizada y profesional existe poco margen para el error o para asumir el trabajo en situaciones extremas. Un competidor hábil debería tomar como una Oportunidad el hecho que un oponente esté trabajando con sus Recursos Estratégicos «sobrecargados».

Por otra parte, es perfectamente razonable suponer que “sin Organización” ni siquiera se puede hablar de la existencia de recursos estratégicos y que por ello se hace necesario exigir ciertos rendimientos en determinadas circunstancias.

Cuando la Estrategia de Ventas se vea forzada a trabajar Objetivos que de todas maneras deben alcanzarse (en el entendido, por supuesto, de que estos objetivos están por encima del parámetro de lo que se puede vender), es aconsejable establecer las siguientes pautas:

1. La Estrategia que defina los Movimientos de los Recursos Estratégicos debe ser netamente Ofensiva (de Ataque). En estos casos rara vez se justifican estrategias de Disuasión, de Defensa, de Alianzas, etc.
2. Debe modularse la Secuencia y el Timming de los Movimientos de Recursos Estratégicos de forma que el conjunto de esfuerzos más importantes se realice en las primeras etapas del programa. Si no se aprovecha la generación de un «impulso inicial», las condiciones posteriores incrementarán el cansancio, la presión y el desgaste.
3. Las etapas de la Secuencia de Movimientos que corresponden a la «Consolidación de Posiciones» deben ser las que se trabajen con el mayor cuidado. Los beneficios de una Estrategia de Ataque no se alcanzan en el ataque mismo, se obtienen de la tarea de consolidar las posiciones en el terreno conquistado. En estos casos muchos STRATEGOS optan por formar dos equipos o cuadros de Recursos Estratégicos de igual valor y peso para las etapas de ofensiva y de consolidación de posiciones. Esto puede apreciarse como muestra del esfuerzo extraordinario que merecen estas situaciones.
4. Y, a pesar que parezca contradictorio, en los casos que involucran el DEBER HACER, es aconsejable que los objetivos cuantitativos, se fijen «un tanto más allá» de los parámetros previamente dispuestos. No debe olvidarse que la dinámica obligará a la Organización a reponer fuerzas en determinado momento. Esta situación puede ser muy propicia para los competidores y por ello se justifica crear un «margen de contención» (algunos STRATEGOS la llaman «zona de oxigenación»), que impida que la reacción de la competencia comprometa de inmediato las posiciones alcanzadas.

Extracto del libro del Autor: El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado.

DATOS DEL AUTOR.-

Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.

Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”

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