Una cosa es tener conocimientos de Lo Estratégico y otra el tener un conocimiento específico y profundo del Negocio. Este último es aún más importante que el primero.
El Principio Estratégico: Conozca su oficio – Conozca el Negocio, no hace referencia a los conocimientos profesionales o técnicos que debe tener el STRATEGOS, más bien al conocimiento profundo de la Organización en la que se halla inserto, y por supuesto al Negocio que la sustenta.
Si bien es cierto que a título estructural, sistemas de gestión, cultura organizacional, etc., no existen dos Empresas similares, son fundamentalmente las particularidades del Negocio las que establecen las diferencias primordiales. Por lo menos es el conocimiento de estas diferencias el que garantiza en primera instancia el éxito del STRATEGOS en su tarea.
Los Principios Estratégicos se aplican de igual forma a cualquier tipo de Negocio que esté sujeto a Competencia, por ende el único factor que establece los condicionamientos determinantes es el conocimiento del Negocio.
Existen quienes sostienen que sin un conocimiento profundo y paralelo de la forma en que una Empresa funciona en general no tendrá mucho valor el conocimiento cuidadoso del Negocio, dado que efectivamente son muchos los sistemas de gobierno que coexisten en una Organización justamente para gestionar el Negocio.
En realidad el Principio Estratégico no está reñido con esta necesidad, pero se fundamenta en la existencia de un requisito preliminar determinante: la Estrategia determina la Estructura. Si una Organización no está diseñada para funcionar en términos de los intereses del Negocio, no está preparada para enfrentar exitosamente la lid en el Mercado.
Si la Empresa no ajusta su forma de ser y de hacer las cosas de acuerdo a lo que determinan los intereses del Negocio, no tiene el perfil competitivo básico para luchar en el Mercado, y desde aquí se hace irrelevante incluso su propio conocimiento.
El STRATEGOS debe enfocarse en el conocimiento del Negocio que distingue una Organización de otra.
La forma más apropiada de hacerlo es determinando las diferencias que existen en las funciones de Producción y de Ventas.
Napoleón decía:
«La guerra sólo se aprende yendo hacia donde están los disparos.»
La única forma de conocer un Negocio hasta su mínimo y más importante detalle es encarando su estudio de «abajo hacia arriba», desde lo más profundo de la Organización hasta los niveles en los que se toman las decisiones más importantes, en ése orden.
La persona que tiene el calificativo vital sobre lo que es el Negocio y la forma en que éste es gestionado por la Organización es el Cliente. Y este conocimiento se interpreta y enriquece entre los niveles de la Organización que se encuentran más cercanos al contacto con el Mercado y con el Cliente.
El conocimiento del Mercado y del Cliente no puede ser encarado con ningún precepto analítico de laboratorio, por mucho que éste parezca lógico u objetivo, debe emerger de la Realidad establecida en los entramados del Mercado.
Si el STRATEGOS recurre exclusivamente a la objetividad para conocer las particularidades de un Negocio, se equivoca; la objetividad muchas veces tiene poco que ver con la naturaleza de las percepciones que el cliente tiene con respecto al Negocio. Y por supuesto, estas percepciones son la que valen. Peter Drucker, ése gran pensador del mundo de los negocios, sugería que la forma de hacer una gran contribución a los intereses del Negocio era reemplazar al vendedor que tomaba unas vacaciones, con uno de los ejecutivos de la Alta Gerencia. De ésa manera se consigue que las percepciones del Negocio que prevalezcan entre las acciones de la Organización sean exclusivamente las del Cliente y las del Mercado y no las percepciones de la Alta Gerencia, que muchas veces se encuentran divorciadas de la realidad. Cuando Peters y Waterman, los autores del libro «En busca de la Excelencia», se referían a los gerentes organizacionales que vivían distanciados de la realidad del Negocio, los ubicaban en una «torre de marfil», lejos del campo de batalla, disfrutando de una paz y una confianza que a veces solo otorga la ignorancia.
Estos hechos le están privados al STRATEGOS quién para conocer a profundidad el Negocio, debe conocerlo de “abajo hacia arriba”, desde la base a la cúspide, en un riguroso proceso vertical ascendente.
En segundo lugar, un Negocio se conoce integralmente conociendo también su historia: el detalle de las experiencias que lo han moldeado a través del tiempo, los éxitos y los fracasos, las campañas más brillantes y los mayores errores.
Los negocios, como casi todo en la vida, son un producto del devenir de las cosas, de la profunda relación dialéctica de las variables que lo componen; un negocio no puede retratarse de la manera que lo conseguiría una fotografía, el Negocio tiene una historia que explica su estado actual y que condiciona su futuro.
En la historia de las organizaciones se encuentra inscrita la historia de los seres humanos, especialmente la de anteriores STRATEGOS, y es indispensable tratar de conocerlos a través de sus acciones, de las marcas que han dejado en la Organización, de las huellas que su acción ha establecido en el mercado. El STRATEGOS no debe emitir juicio sobre su predecesor antes de conocer el detalle preciso de aquello que ha hecho y de aquello que no. Los grandes hombres aprenden más de aquellos que les han antecedido que de sus propios contemporáneos; aprenden más del pasado que de lo que ofrece el presente.
Es asombroso comprobar como muchas personas carecen de esta inteligente humildad, y como subestiman todo lo que hicieron quienes estuvieron antes que ellos, tratando de establecer de ésa manera mayor brillo sobre la acción propia. Este es un error que carece de cualquier virtud estratégica, porque no importa el carácter o el resultado que hubiesen tenido las acciones pasadas, importa el hecho de que sucedieron en una lógica causal y determinística y ella debe ser al menos identificada, sino estudiada hasta en sus más profundos detalles. Si las cosas se hicieron muy bien antes, perfecto, y si las cosas se hicieron muy mal, tanto mejor, porque de uno u otro estado se aprende y con ello se minimizan los riesgos y los costos que las acciones futuras puedan tener.
En tercer lugar, debe entenderse que el conocimiento del Negocio se completa a partir de la Experiencia que se adquiere por medio de la interacción práctica con él. Sin experiencia el conocimiento es imperfecto, transita tan sólo el entramado teórico. Desafortunadamente (o quizás debiera decirse afortunadamente), la experiencia no se consigue tan sólo por desearla, es necesario que el tiempo desempeñe su paciente labor. Este es el costo explícito que tiene: el tiempo ineludible que se necesita para adquirirla. De allí que resulte tan cotizado el profesional que ha tenido la oportunidad y el tiempo necesario para adquirir experiencia en el conocimiento y en la ejecución de su oficio. Este es a quién podrá llamarse un especialista, una persona que no tan sólo conoce el Negocio, también tiene un cúmulo de experiencias en su interacción con él.
El «conocimiento integral», ése que tan cerca se encuentra de la sabiduría, es un patrimonio «de las canas», es decir de la edad madura. El conocimiento integral aumenta a medida que el ser humano madura y se hace más viejo. La propia prudencia, ésa hermana gemela del conocimiento en la formación de la sabiduría, crece a medida que el ser humano es mayor y deja de nutrirse en los rincones impulsivos que conforman la personalidad humana. Muchas civilizaciones antiguas rendían tributo y obediencia incondicional a los hombres más viejos de su sociedad. En Esparta, ése pueblo que fue cuna de los mejores guerreros del mundo griego, los ancianos formaban la organización que sustentaba el poder político fundamental y todo estamento de poder superior se alcanzaba como retribución a la edad. Si bien es cierto que ninguna dinámica social se ajusta a un criterio absoluto, ésta reflexión le debe servir mucho al STRATEGOS, hoy más que nunca, cuando nuestras sociedades se están acostumbrando de manera peligrosa a entender que la edad de las personas las priva, precisamente, de capacidad.
Extracto del libro: «El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el Mercado».
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
WEB: www.elstrategos.com
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