Cómo lograr organizaciones más felices y saludables

El hallazgo del Siglo XXI: el director de felicidad corporativa

El GPS del líder humanista

En la planeación estratégica del capital humano de la corporación, es imperiosamente necesario hacerle el seguimiento al flujo del absentismo, rotación de personal y ausentismo presencial en un determinado periodo, porque la organización no siempre cuenta con el 100% de su plantilla en el proceso productivo, si el índice de rotación de personal es del 5% y el ratio de absentismo es de 4%, entonces la empresa cuenta con el 91%, lo que significa que la organización requiere del 9% más de personal para mantener su fuerza laboral en 100%, estos  ratios nos trae a la realidad cuantificable de la gestión del modelo  de felicidad y su implementación, es decir, determinantes de la felicidad de los empleados en la organización. Aunque en este sentido, debe reconocerse que psicólogos como Rogers (1961) y Maslow (1973) estudiaron el funcionamiento óptimo del individuo y la felicidad; es la psicología positiva quien se refiere a la felicidad con estudios científicos como contribución para mejorar el bienestar del individuo y de la sociedad en general.

Habría que decir también, según lo expone (Fisher, 2010), que el bienestar organizacional se fundamenta en el trabajo, que es una de las principales fuentes de felicidad de ser humano. El trabajo es una de las principales fuentes de felicidad del ser humano no obstante, evidencia que a pesar de los esfuerzos que hacen las organizaciones por generar bienestar a sus empleados; el estrés, agobio y otras emociones psicológicas negativas aumentan, lo que genera enfermedades físicas y mentales en el individuo (Rodríguez, Moreno, de Rivas, Álvarez, & Sanz, 2010). Ante esta situación, manifiestan, las corporaciones se han distinguido por definir estrategias para potenciar el bienestar de sus empleados; generalmente a través enfoques tradicionales, los cuales se centran en lo negativo para resolver problemas. Warr, P. (2013).  Sumando las anteriores investigaciones orienta sus objetivos a examinar los impactos de las características de la organización o del puesto de trabajo y poco al estudio de los pensamientos o procesos mentales de sus empleados.

Respecto al tema de felicidad en la organización, Hosie, Sevatos & Cooper (2007) coinciden en que el bienestar es función de compromiso afectivo, bienestar en la función y de satisfacción en el trabajo. Dichos autores identifican que los empleados no siempre se motivan por incentivos, además declaran que los empleados y jefes se relacionan de forma afectiva con la organización si la ven apreciada y respetada por la comunidad.  Fisher (2010) propone que la felicidad de las personas en la organización depende de cuatro variables a saber: entorno, características personales, interacción con el medio y predisposición para ser felices. Expone que existe una relación directa entre empleados felices y aumento de su productividad.

Según, Dutschke (2013), el bienestar en la corporación es complejo y a su vez transcendental, porque se ha demostrado que para el logro del éxito empresarial, el bienestar del empleado es primordial, en ese orden de pensamiento, Rodríguez & Sanz, (2013), También se identifican, que el bienestar organizacional es mucho más amplio que la satisfacción laboral, toda vez que se deben considerar tanto aspectos de bienestar psicológico como de bienestar subjetivo en consideración con la participación, la función y el compromiso positivo con la organización.

Se debe agregar, que en la investigación de (Warr, 2013).  Donde reseña, que la perspectiva centrada en procesos mentales del individuo el bienestar del empleado está vinculado con el entorno o ambiente de trabajo; pero también se origina en sus procesos mentales y así mismo depende de características de largo y corto plazo, las primeras asociadas con aspectos como; rasgos de personalidad, satisfacción laboral, la edad y el género; y la segunda con la forma de afrontar y pensar en situaciones comparativas, expectativas frente al futuro, autoevaluación, novedad y relevancia personal;  lo que el autor describe en seis  juicios comparativos, que tienen dependencia con la equidad, expectativas previas, orientación hacia las metas, estados deseados, percepción de sí mismo, adaptación, gestión de la carga de trabajo, valores de la persona y rol.  Estos juicios se establecen por comparaciones con otras personas, otras situaciones, otras épocas; y evaluaciones de una situación relacionada con la autoeficacia, evaluación de familiaridad y de relevancia personal

El enfoque propuesto por Warr (2013). Exterioriza, que es esencial imaginar que el bienestar en la organización debe descubrir una categorización adecuada de las características laborales concernientes con el entorno organizacional. En la propuesta agrupa 12 características asociadas con la felicidad en el trabajo, las cuales se presentan con sus respectivos componentes.

CARACTERÍSTICAS LABORALES	SUB-COMPONENTES
1- Oportunidad de Control	Influencia personal, autonomía, libertad de decisión, participación, libertad en la toma de decisiones
2- Oportunidad para el uso y la adquisición de habilidades	Un entorno potencial para el uso y desarrollo de competencias y conocimientos
3- Metas generadas externamente	Demandas externas, desafío, baja carga y sobrecarga de trabajo, identificación con la tarea, conflicto de rol, trabajo emocional, conflicto trabajo-casa
4- Variedad	Cambios en el contenido de las tareas y los contactos sociales, localización trabajo variad
5- Claridad del entorno	Resultados predecibles, requisitos claros, claridad de rol, retroalimentación sobre las tareas, baja   ambigüedad respecto al futuro
6- contactos con otros	Contacto social, calidad en las relaciones sociales, dependencia de los demás, trabajo en equipo
7- Disponibilidad de dinero	Dinero, ingresos disponibles, nivel salarial, pago por resultados
8- Seguridad Física	Condiciones de trabajo adecuadas, grado de riesgos, calidad de los equipos de trabajo.
9- Posición socialmente valorada	Importancia de la tarea o función, contribución a la sociedad, status en grupos valorados
10- Apoyo del supervisor	Consideración por parte de los jefes, trato justo por parte del supervisor, preocupación por el bienestar propio
11- Desarrollo de la carrera	Seguridad laboral, oportunidades de promoción
12- Equidad	Justicia dentro de la propia organización, equidad en las relaciones de la organización con la sociedad

Fuente: Elaboración propia con base en los datos extraídos de P. Warr (2013)

Una de las conclusiones más importantes sobre el cuadro anterior es haber logrado esclarecer que las perspectivas de procesos mentales y características del entorno deben integrarse para tener una visión completa de la felicidad en la organización.  Esto desde el punto de vista práctico, permite a las organizaciones considerar en sus planes algunos aspectos de pensamiento del individuo y juicios comparativos que muchas veces no son estimados para el diseño de estrategias relacionadas con la felicidad o bienestar organizacional.

Otro aspecto consiste en diseñar un modelo adaptado al contexto organizacional, que acopie dos perspectivas que contribuyan a la certificación de la teoría y del modelo formulado por Warr (2013), sobre fuentes de la gerencia de la felicidad en el entorno laboral; así mismo recurre para cimentar el bienestar en el desarrollo organizacional.  Esto a partir del punto de vista pragmático le tributa a la organización, a la proposición de estrategias para fortalecer el bienestar de sus aliados estratégicos y contribuir a optimizar su calidad de vida.

De igual manera, la clave de la gerencia de la felicidad en las corporaciones, está en trabajar de forma constante por impulsar una cultura inspiradora. La contradicción entre las corporaciones felices y las que no lo son, es la idéntica que existe entre ser sencillamente alguien que da respuesta a las llamadas e imposiciones del mundo externo o a la inversa, alguien que edifica creativamente una nueva realidad obligando necesariamente al mundo a adaptarse a ella. Está validado que la productividad fluye con el mismo nivel de satisfacción de las personas hacia el lugar en el que laboran. Asimismo, el estímulo vital para que los colaboradores estén felices con una retribución no sea el salario metálico o económico, sino magnificar el salario emocional que beneficie el pensamiento imaginativo y la consecución del objetivo preestablecido.

Consecuentemente con lo anterior, las corporaciones que implementen estrategias en un plan de carrera desde el training hasta los puestos de dirección promoverán la automotivación de todos los miembros del equipo de trabajo, ajustando las necesidades de ambas partes, es sumamente traumático perder elementos humanos con un potencial de desarrollo, no importa el tamaño de la organización, en estudios realizados en el pasado reciente se puede inferir que la desincorporación de este talento genera una disminución de ingresos carca  de un 4% y puede impactar hasta en un 40 % de las utilidades, es por ello que proteger al capital humano en el  actual siglo es el gran reto de alta gerencia.

Conviene subrayar que el presidente de Nestlé, Colombia, representado por el presidente  Javier Texido, inició el esquema motivacional, en el año 2012,  con un “programa de reconocimientos” cuya importancia radica en reconocer y valorar el desarrollo laboral de los aliados estratégicos, exaltando su performance, compromiso y logros, de la misma manera, implementó un programa de “Beneficios flexibles” en donde los colaboradores cuentan con un bono en dinero, que puede utilizar en un seguro para padecimientos graves, póliza odontológica, seguro educativo, regalos (artículo o experiencia que genere bienestar) o días libres.

Igualmente, la cantidad es similar para todos los trabajadores y está sujeta a los rendimientos de la compañía. Consideramos el bienestar y la calidad de vida de nuestros empleados como una prioridad. Nos interesa el balance correcto entre trabajo y vida personal”. En ese orden de ideas, María Inés Rueda, gerente de gestión humana, de Totto, ha implando algunas ideas prácticas, alimentos con los líderes y espacios donde la gerencia entrega tarjetas de reconocimiento e invita a compartir un postre a quienes hayan logrado obtener un buen resultado en su desempeño. En la corporación “estamos convencidos de que nuestros trabajadores son la base más importante. Sin ellos no estaríamos donde estamos. Por eso constantemente los retamos para que encuentren sentido a lo que hacen”.

De igual forma, en el actual mercado global y competitivo, ya no es determinante la retención de los aliados únicamente con el salario que tiene asignado. En esa guerra por el talento, para fidelizarlo y retenerlo es esencial desplegar iniciativas que aporten al bienestar en educación, salud y recreación. Perspectivas laborales según la edad Adultos: conjuntamente del salario, valoran la permanencia y la seguridad que a través de la organización puedan brindarle a su familia.  Jóvenes: los recién graduados son más propenso a valorar más el dinero, pero a medida que pasa el tiempo empiezan a apreciar otras variables.

Complementando la reseña de las organizaciones que humanizaron los procesos, está la empresa colombiana, Ecopetrol, que desarrollo su estrategia motivacional, instaurando un modelo para el desarrollo profesional de los recursos humanos denominado ‘Rutas de carrera’, la secuencia eficiente de experiencias laborales en cuanto a puestos, para progresar horizontal y verticalmente en la empresa. Los colaboradores van avanzando a medida que obtiene resultados de desempeño, idoneidades técnicas, emocionales y organizacionales.

No podríamos dejar fuera del ranking de las corporaciones que han implementado con éxito la gerencia de la felicidad en el trabajo, Zappos, una organización quien ha sido premiada por años reciente dentro de las mejores organizaciones para laborar, según la revista Fortune Magazine, Estos son los valores fundamentales de Zappos:

1. Ofrece una experiencia de atención al cliente excelente.
2. Abraza y dirige el cambio.
3. Sé divertido e incluso un poquito raro.
4. Sé aventurero y apuesta por la creatividad y la curiosidad.
5. Crece, pero aprende.
6. Sé abierto y honesto en nuestras relaciones públicas.
7. Crea un equipo de profesionales positivos, con algo de espíritu familiar.
8. Haz más con menos.
9. Sé apasionado y determinado.
10. Sé humilde

Lo más resaltante para tener en consideración, que, para crear valor, el reto es humano, si se logra un estado de tranquilidad y felicidad con lo que estás haciendo quienes lleguen a ti puntualizaran esa seguridad y esa entrega y como consecuencia serán felices y generaran fidelidad hacia tus servicios.

Otra organización exitosa en el desafío del talento humano Patagonia, organización que fue fundada por Yvon Chouinard constituyó desde el inicio en su cultura, una política de flexibilidad laboral basada en los intereses de sus empleados que son adictos a las actividades al aire libre y deportes extremos. Su programa “Deje que nuestra gente vaya a surfear” permite que los colaboradores se tomen tiempos libres durante el día de trabajo para hacer dinámicas que disfrutan y les hace bien.

La corporación que interpretó desde la implementación el modelo de la felicidad en el trabajo fué, Google, organización que siente el orgullo y satisfacción de haber comprendido las necesidades de sus colaboradores para ser felices y de allí crear su filosofía de incluir en su espacio gimnasios, comida sana, y lugares abiertos mientras que asimismo agrega en sus valores el significado que “puedes ser serio sin un traje”, filosofía que manifiestan en el punto nueve de las “verdades en Google”.

Cabe señalar, en el contexto del desarrollo del modelo de la felicidad con éxito, encontrarnos la organización Las Páez, empresa B en Argentina, según lo expuso, Daniel Cerezo, en su charla de Human Camp Córdoba. Tiene en su staff la figura de un “Gerente de Felicidad y Cultura “cuyo propósito es construir la felicidad y el bienestar en el trabajo. Su visión a largo plazo es ser considerada una corporación querida en la esfera empresarial, que sea admirada por sus aliados estratégicos porque los atiende, les da la importancia que ellos tienen, que sus ambientes sean saludables y contentos, es decir, su proyecto se enmarca en generar una cultura y clima sostenible que estimulen la automotivación individual y esta se vea reflejado en un equipo de trabajo compacto de alto rendimiento.

A continuación, la Marcona, empresa comercial al detal, de España, desarrolla una gerencia en el cual su pilar fundamental es el cuidado de su personal, dentro de su política estratégica en busca de la felicidad se encuentra ofrecer salarios superiores al mercado de influencia, asimismo, un programa de conciliación familiar y con gran compromiso desarrollar un plan de carrera y promociones en la gestión del talento humano que claramente sus integrantes descubren un mundo de crear su propio ADN, conociendo la alta dirección de la organización que con este propósito de éxito del modelo, su presupuesto es incrementado año tras año, pero su objetivo es personas contentas, auto motivados, buen trato, crecimiento personal y profesional, apertura de la comunicación del líder a todos los niveles, personas comprometidas y salud psicológica, mental, física, emocional y financiera.

Es indudable que la gerencia de la felicidad ha evolucionado y las organizaciones que inicien este camino hacia un sistema holístico del bienestar de los individuos claramente activan los métodos de pensamientos creativos y de innovación en su labor interna. Si lo ven como una moda es mejor no intentar aplicar este modelo ya que desencadenaría en una frustración que de nada beneficiaria a ninguna de las partes, todo lo contrario, aparecerá el desgano, comportamientos disfuncionales o tóxicos y la pérdida del foco misional.

Es de importante señalar, con la premisa que la persona está feliz, se compromete, se apasiona por sus quehaceres y mejora su rendimiento. Las organizaciones lideradas con su unidad de talento humano o capital humano han de construir desde el mismo momento de la aparición de la requisición de personal, un programa que vele por la felicidad de los equipos de trabajo, es decir, no contratar para un cargo especifico sino para un plan de carrera que propicie la verdadera intención de potencializar al individuo desde el ingreso a la organización a las personas, comprendiendo que solo se satisface el modelo si se coloca   a la persona por encima de los resultados, maquinas, tecnologías, y cualquier otro aspecto.

Al respecto, Daniel Castro Carvajal, psicólogo de la Universidad de Los Andes, consultor en desarrollo humano y facilitador de programas empresariales, la organización para ser feliz no puede depender solo del portafolio económico o de beneficios. De igual manera conceptualiza, la felicidad es una significación muy ambigua “ya que, si bien es un propósito casi universal, la manera en que cada persona la busca es totalmente personal. Referirse a las corporaciones felices es transferir a un tercero la fuente de esta. Decir que corporaciones felices hacen personas felices es totalmente desacertado, ya que las empresas están conformadas por seres humanos, no son entes o entornos aislados o auto gobernados”.

Por su parte, en la actual época de la organización feliz, en el ámbito de los negocios, los profesores Dan Baker, Cathy Greenberg y Collins Hemingway ocasionaron sensación en el año 2006 con un texto que se convirtió prontamente en el best seller de ese periodo: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”. Transcurrido ese tiempo, otros autores como el doctor Guisseppe Amedeo, han abordado el tema con esa intencionalidad y se puede asegurar que en el presente siglo es una clara filosofía administrativa en la que la linterna es la gente de la organización.

A continuación, manifiesto el efecto tanto de mi experticia como las vistas en otras organizaciones que han implementado el modelo de gestión de la felicidad en el trabajo en los años noventa, época de transformación aplicada de la psicología humanista, en donde el liderazgo con inteligencia emocional para conducir equipos de trabajo de alto impacto influya sobre el aspecto comportamental de sus integrantes. Hacen una pausa y desarrollan herramientas gerenciales como: agudeza sensorial de su gente, Rapport y sobre todo el lenguaje tridimensional, es decir, fluir, influir y confluir, aspectos que en definitiva ayudarán al crecimiento personal y profesional de sus aliados estratégicos, explorando y potencializando al talento individual para que: genere ideas, sea curioso entusiasta, se adapte a las diferentes situaciones, auto motivado, dedicado, toma de decisiones acertadas, manejo del estrés, autoconocimiento, habilidades comunicativas positivas asertivas y analítico.

Adicionalmente, en la actualidad se pide a gritos, no más jefes por favor. Para establecerse en el orden de las organizaciones que aprenden y desarrollan el nuevo liderazgo (neuroliderazgo). El hecho real es que los grandes inconvenientes de las organizaciones es que pudiesen estar bien administradas, pero con un liderazgo rudimentario, que son una máquina que producen; baja autoestima, incrementa el no compromiso voluntario, fuga de capital humano valioso, amplifica el absentismo, retardos, fugas, acrecienta el nivel conflictivo, aumenta la deslealtad, mengua de los indicadores de gestión, ente otros factores.

Consecuentemente con lo expresado, la determinación es el empoderamiento de los equipos de trabajo con rendimientos esperados, y minimizar hasta la eliminación del jefe con su inconsciente colectivo toxico. Por ello, con el siguiente decálogo considero que es un antídoto y prevención a caer en el jefe cercenador y castrador de las capacidades individuales del siglo pasado.

El Diván del Neurolíder:

1. Sabiduría del área concreta.
2. Enfoque de futuro.
3. Capacidad de suministrar datos e información al entorno.
4. Creencia de las cualificaciones individuales y grupales.
5. Crear y mantener equipos de trabajo de alto impacto.
6. Todos los miembros del equipo participan en las tomas de decisiones.
7. Reconocimiento de las potencialidades de cada persona.
8. Involucrarse de manera directa de las demandas emocionales, psicológicas, físicas y mentales de los aliados estratégicos.
9. Ocuparse de la esfera ambiental de influencia.
10. Poseer la capacidad evaluativa de manera constante de todas las variables que permitan toma de decisión inteligente.
11. Autoconocimiento del funcionamiento del cerebro y el de los miembros del equipo.
12. Desarrollo del aprendizaje validado.
13. Gerencia de la productividad.
14. Estimula y desarrolla las habilidades comunicativas, como su mayor instrumento gerencial.
15. Utiliza el pensamiento innovador y creativo para potencializar el talento.
16. El Empowerment es la base de la delegación de tareas, actividades y funciones.
17. Potencia el auto liderazgo con la variable del poder igual a responsabilidad.
18. Estimula el autocontrol operativo y táctico cruzado.
19. Reta a las personas a transformarse sin miedo y sin controles.
20. Desarrollar un plan de carrera en donde el rol sea el factor esencial que se ajuste a los cambios que se están dando en la corporación de manera permanente.
21. Auspicia la autodisciplina, monitoreo y seguimiento de los procesos, no de las personas.
22. Asume la responsabilidad con su equipo de trabajo de la competitividad y la excelencia a través de los modelos capaces de evolucionar la cultura corporativa.
23. Comprender que felicidad en el trabajo se origina de la importancia que se le otorgue al aliado estratégico a tomar decisiones con coherencia, que faciliten obtener resultados de una forma bidireccional.
24. Comprende que su poder reside en forma subordinante a pivotear los hemisferios cerebrales de manera individual para evitar frustraciones.
25. Apersonarse de la seguridad ocupacional del equipo de trabajo.
26. Dar respuesta inmediata a la resolución de situaciones no congruentes con las buenas costumbres de la corporación.
27. El lugar físico de laborar siempre abierto, es decir, practica horizontal.
28. Fomentar las actividades de integración del equipo de trabajo y las familias de estos.
29. Realizar semanalmente reuniones ejecutivas con el equipo de trabajo para distencionar las conductas toxicas que se presentaron por razones de dar resultados inmediatos.
30. Mantener contacto cercano con los aliados estratégicos para direccionar permanentemente la formación integral.
31. Se apasiona con la formación personal en desarrollo integral.
32. Su propósito fundamental es buscar un punto de equilibrio entre lo laboral, familiar y personal de sus aliados estratégicos.
33. focalizar en la contratación el desarrollo y la retención del talento humano, es decir, cambiar el paradigma de seleccionar para un cargo, sino para un proyecto de vida laboral, productiva, personal y familiar
34. Instrumentalizar la gestión que demuestren la rentabilidad y rendimiento de la vida productiva del equipo de trabajo.

Ahora bien, en el presente siglo no basta tener una gerencia de la felicidad y vida productiva para fortalecer el bienestar y la productividad de las personas, estoy convencido que lo primero que debe hallarse para que los miembros del equipo corporativo se sienta en estado emocional “feliz en el trabajo” es lograr que el clima laboral se ajuste a su propósito personal, porque si no se presenta esta coherencia, terminará desincorporándose de la organización, es decir, los objetivos organizacionales deben tener correspondencia y coherencia mutuamente para que la sociedad logre la efectividad de existir unidos.

Significa que, la propuesta o el modelo de desarrollar la gerencia de la felicidad y vida productiva es un gran camino para que la persona que pasa más de un tercio de tiempo en la organización, sientan que es importante hacerlo sin ataduras, sino con interés, sin presión, voluntad y calidad, generando una esfera ambiental confortable que produce positivamente las actividades con mucho apoyo, solidaridad y resultados y ser un solo componente organizacional. Querido lector pudo apreciar, las estructuras tradicionales se rompen con:

Menos, o desaparición del mismo jefe y más neurolíder, personas más comprometidas con convicción, pasar de la manufactura a la mentefactura, no ser excluyente por razones curriculares o currículum vitae.

En ese orden de ideas, para dar veracidad de la efectividad de la gerencia de la felicidad, el portal web, trabajando.com, en Colombia, realizó una encuesta en el año 2014, que arrojó un resultado del 71 % de los trabajadores, no se siente feliz en su trabajo, sin tomar en consideración los cargos que ocupan, un grupo de la población conceptualizó que es traumático estar una jornada completa diariamente, haciendo una actividad que no les gusta. Si tomamos como referencia que la población activa está en el orden de 21,2 millones de personas ocupadas, estamos hablando de que hay 15 millones de colombianos que no son felices con su labor diaria.

Según, el gerente de la página en mención, no ha de sorprendernos con esa cifra, que se antoja alta, porque esa es una tendencia que no solo se presenta en Colombia, sino en varios países latinoamericanos y del mundo, en ese estudio se reveló que el 41 % de los indagados estaría más feliz si poseyera un medio ambiente agradable, inclusive por encima de un salario superior.

Pero según, el director de la Asociación de Gestión Humana (Acrip), Juan Carlos Ramírez, puntualiza que existen dos elementos que impactan la felicidad en el trabajo. Por un lado, el mercado laboral, dado que cuando hay una colectividad que tiene pleno empleo, la persona cómodamente puede declinar a una labor en la que no están felices y apasionarse a encontrar de manera rápida otra faena. Pero en Colombia, la situación no es y por lo tanto, las personas que consiguen un empleo se aferran a él por subsistencia. Si el aliado estratégico no tiene otra elección sino ser un operativo, un vendedor, un taxista, entre otros. Cuando ha estudiado elige forjar otras cosas, pues dificultosamente estará satisfecho o feliz con su oficio. Lo hacen puesto que necesitan tener ingreso económico.

Por otra parte, manifiesta el directivo en mención, está en el quehacer de las organizaciones por mejorar el medio ambiente laboral y concebir a la corporación un espacio seductor y agradable para trabajar, en el que se respete al talento humano, se conquiste un neuroliderazgo que origine el desarrollo personal y profesional. Existen otras organizaciones que peregrinan en esta autopista y de tal vez en el futuro no tan lejano se convierta en una tendencia general, pero en estos momentos hay corporaciones que no atienden con esmero y dedicación este tema, que es una de las características que genera bienestar para las personas en el trabajo.

Igualmente, manifiesto que la alta dirección confecciona y acepta el reto de las áreas de capital humano, que consiste en buscar el desarrollo de las personas y el clima corporativo aporte al crecimiento de las organizaciones, y a la vez generen el bienestar que sueñan los aliados estratégicos, (salud, apoyo solidario, relaciones de apoyo, confianza, vitalidad, resiliencia, equilibrio entre vida y trabajo y felicidad, extensión de los periodos de maternidad, día de disfrute remunerado para quehaceres de traslados de vivienda, un día arbitrario donde el aliado estratégico lo disfrute como él quiera, días de vacaciones por antigüedad en la organización, días adicionales por contraer nupcias, programas de jornadas de trabajo flexibles o rotativos que el aliado ajustará a sus requerimientos, día remunerado por cumpleaños, otorgar una tarde del último día de la semana laboral, regalo  para los hijos de los aliados en época navideña, subsidios para hacerse acreedor de lentes con la fórmula determinada, entradas al cine para la familia, salud prepagada, disfrutar las exposiciones de arte, formalizar convenios con gimnasios del sector, bonificaciones por alimentación, transporte, por nacimientos de hijos, estímulos económicos por aumento de la productividad, programas deportivos para la integración de todos los integrantes de la corporación entre otros factores).

A continuación, para complementar, resalto la reflexión del psicólogo Shawn Achor, quien manifiesta “que en realidad la felicidad nos hace más productivos”. Lo que obliga a reeducar nuestro cerebro, apresurándonos tanto interno como externo de las situaciones para tener la capacidad de adaptarnos al nuevo paradigma de vida organizacional.  Así mismo subraya, la felicidad no es la ausencia de dificultades, sino como las afrontamos en nivel práctico usando la educación emocional y pensamiento valorativo de la eventualidad, como se procesa la información que se recibe.

Continuamente he considerado que la felicidad son momentos de satisfacciones que cambian de manera rápida, que al alcanzar ese grado llegamos al nivel esperado y por ende se direcciona nuevos objetivos, es decir, necesidades insatisfechas o efímeras, alcanzado una meta volvemos a fijar otra, es por ello, que se considera la felicidad la derivación del éxito y se alcanza en forma circunstancial ya que detrás de una meta, continuamente habrá otra. Es aquí, en donde el aprendizaje con una actitud positiva cobra la importancia a estar atento a los cambios y aprender de nuevos conocimientos que nos facilitará a dar la respuesta en el momento requerido.

Por lo antes transcrito, se puede inferir que la felicidad es un estado que se construye con el proceso de aprendizaje constante y corrección de los resultados no esperados apreciando el entorno centímetro a centímetro. Preciso, además, que la cuota inicial para construir nuestra felicidad a nuestro criterio, parte desde el orden, responsabilidad, liderazgo, automotivación, negociación, disciplina y orientación al logro, sin dejar a un lado la satisfacción de manera apasionada de realizar las tareas, actividades y funciones para que el sistema organizacional alcance la vida productiva.

A pesar de la propuesta del modelo de la gerencia de la felicidad y vida productiva en el trabajo, en donde la figura del líder es viviente. Me hacen la interrogante si realmente se necesitan los “jefes”, como soy un convencido de la muerte súbita de tan nefasta figura tradicional que se amparaba con un ego de prepotencia que le otorgaba la ubicación del puesto en el organigrama de la corporación, en el cual él se sentía súper poderoso con la licencia de maltratar y reclamar todos los comportamientos de los llamados empleados sin detenerse a pensar el porqué de la conducta de las personas. Su reafirmación de “jefe” era tener mandos, que hoy rechazamos por ser disfuncionales o tóxicos al sistema organizacional del presente siglo, en donde se transformó de la manufactura a la humanización. Respondo, la interrogante, no es necesario el “jefe”.

Complementando, con el Neuroliderazgo, neuroresponsabilidad, neurodisciplina, la ilusión de los aliados estratégicos de la organización, es laborar en una organización en donde no existan jefes, es decir, en el cual no se precisen los jefes, puesto que el sistema organizacional se conduzca de tal forma que no sean necesarios, es lo que algunos piensan como una utopía difícil de alcanzar, esto es lo que parece una alucinación. Actualmente ya existen corporaciones que practican esta figura, que se conoce como la Holocracia, enfoque sistémico en donde el poder, la autoridad, responsabilidades y la toma de decisiones se distribuye de manera plana, dándole el final de las famosas estructuras piramidales, verticales, que se hacen cada día más disfuncionales. En suma, el neuroliderazgo se construye día a día, lo que he llamado por años, la gerencia diaria aplicada, el aprendizaje validado.

El propósito de cada día es el mejoramiento continuo, construir la mejoría sobre los hechos del día anterior, exhibiendo que la felicidad en el trabajo se posicione en todos los aliados estratégicos de la corporación de una forma de equipos auto dirigidos con un objetivo claro.

Conclusiones

El atractivo de los resultados económicos y financieros, siempre fué la excusa perfecta para que los accionistas de las corporaciones plantearan el objetivo. Situación que empezó en el nuevo milenio a cambiar para comprender y creer con algunas prevenciones que el modelo de manufactura expiró, y se transformó en el desafío de las personas emocionales, mentales y ecológicas, que van a obtener los resultados a mediano y largo plazo y evitar el desastre en un mercado de incertidumbre. Implantando una inteligencia colectiva que construye estrategias, capital intelectual y sistemas inteligentes, que se reivindicarán con el uso óptimo de todos los recursos claves.

En el presente siglo, lograr la organización consciente, es generar un valor agregado, siendo la propuesta de estimular y crear una cultura de cambio transformador y diferenciador, superando la gerencia tradicional, para convertir a los empleados en aliados estratégicos y no verlos como siempre se ha visto un recurso depreciable, sino que es un humano con recursos, con una vida familiar, con necesidades, actividades y una vida propia que requiere ser comprendida desde la alta dirección de la corporación, rompiendo barreras y modelos paradigmáticos de comportamientos.  Para cultivar las emociones y la ética profesional que en el grado de corresponder incentive la armonía con principios, que lo conducirá a un estado y educación emocional, que generará el pensamiento imaginativo, equilibrio ecológico emocional. Con estas variables se influirá el entorno, la automotivación y aspectos comportamentales que repercutirán en mejores tomas de decisiones en las organizaciones.

Es de anotar, que Jaume soler (2002), nos describe, la importancia de gestionar nuestras emociones, pensamientos y acciones para alcanzar la simbiosis de construir una vida placentera, armónica y sustentable, es decir, trabajar la ecología emocional desde la mente y emoción. Así mismo, nos plantea como influye la esfera ambiental en nuestros estados emocionales, en el que existe un condicionamiento entre los espacios físicos y emocionales.

Todos los seres humanos estamos inmersos en un ecosistema físico, que será el producto de la interrelación de los sistemas emocionales y mentales que lo edifican.

Así mismo, intento responder desde mi experiencia, que he acumulado por décadas con éxito en el trabajo de liderar procesos organizacionales, desde la gerencia, importantísimas interrogantes que en las últimas tres décadas se han presentado en la gerencia tradicional, como por ejemplo la aplicación de la dimensión ecología emocional desde la gerencia tradicional de una manera sutil y poco percibido por los llamados trabajadores del momento. En ese precepto,  propongo, que para ser una organización inteligente emocional es necesario que lideremos con la dimensión ecológica emocional, conformar equipos de trabajo de alto rendimiento, que el factor de éxito esté construido sobre la base de: la influencia sobre el comportamiento de sus aliados estratégicos; creación de confianza, compromiso y automotivación; estimular un ambiente laboral agradable;  no darle paso en la organización a la personalidad disfuncional de los responsables directos de los procesos; promover de una manera activa acciones que creen un zona de aprendizaje, para tratar con realismo y transparencia temas sobre el autoliderzgo, habilidades que no son parte del pensum académico de las universidades; desarrollar las habilidades comunicativas; incentivos no monetarios; ética y confianza; identidad laboral; teoría de equidad, convicción, refuerzo positivo; autonomía coordinada, desechar la subordinación leal y ciega; cambiar la jerarquización por la redarquizacion; desafiar las ideas, generar valores y principios constantemente.

Entonces subrayo, que el líder no es el centro de atracción, porque se genera el autoliderzgo, dando como resultado el cambio de seguidores al neuroliderazgo funcional; incentivar el pensamiento crítico y reflexivo; rebelión contra el pensamiento vertical; involucrar a la familia en el proceso de selección de personal, ya que con el modelo de la felicidad en el trabajo, es relevante para el éxito misional contar con el concurso de la familia, siendo este un objetivo para fortalecer la organización  y disminuir los factores de riesgos psicosociales.

La praxis me confiere el conocimiento, que, en la valoración de los riesgos psicosociales, no se toma en cuenta solo lo que ocurre en la jornada laboral, sino de la misma manera los acontecimientos que le sucede fuera de ella, es decir, los factores extra jornada laboral. En este punto la familia de nuestro aliado estratégico se convierte en un agente activo que influye en el comportamiento y actitudes que incide significativamente en los niveles de productividad. Es importante resaltar que, en el pasado con el trato a la persona como un recurso, la familia no era considerada para absolutamente nada, en nuestros días, la organización inteligente emocional reconoce la necesidad de conectar tres anclas claves de éxito corporativo indivisibles; la familia, el aliado estratégico y la corporación.

Además, vale la pena valorar la utilidad para la empresa el nivel psicológico, emocional y mental de las personas, ya que con este se construye el sentido de pertenencia y orgullo de ser, hacer y sentir la organización como parte de su familia, generando un vínculo afectivo y efectivo que se verá reflejado en un ambiente laboral de; compañerismo, colaboración, solidaridad, pasión por las actividades desempeñadas y su propio estado emocional en punto de equilibrio y satisfacción, alcanzando la efímera felicidad en el trabajo.

Con base a lo anterior, hay que cambiar el esfuerzo de retención del capital humano solo focalizando el salario, los beneficios económicos siempre serán importantes, pero el aliado estratégico tiene otras prioridades que lo fidelizan con felicidad en la esfera laboral. Si los seguimos tratando como trabajador, empleado o colaborador, seguirá colocándose en la orilla del frente de la calle, la idea es estimular a que se sume en la misma orilla para fijar objetivos individuales y organizacionales desde el mismo punto. De igual forma, la alta dirección de la organización debe enfocar sus estrategias humanas, primero, identificando las necesidades de la persona para disminuir los traumas de expectativas insatisfechas, para potencializar sus idoneidades y a la vez fomente el bienestar y calidad de vida en el ámbito productivo. Y por último aplicar los test psicométricos; auto liderazgo, trabajo en equipo de alto rendimiento y conocer los niveles de satisfacción entre el trabajo y la familia.

Es relevante considerar, que las competencias de liderar no se logran por generación espontánea, sino que demandan de ambientes de aprendizaje florecientes por contextos de dificultad, evidente y comprensiva, que se adecuen avanzar a niveles de capacidad más y más complejos. Es por ello que me atrevo aseverar, mucho más que beneficios tangibles y económicos, las nuevas generaciones buscan variables como: contribuir a la colectividad, oportunidad de ser excelentes profesionales, ambientes agradables, flexibles y divertidos, comprometidos, credibilidad, reconocimiento y un liderazgo inclusivo.

Recomendaciones

Es de gran valor para los objetivos misionales, que los departamentos de gerencia de la felicidad y vida productiva, llamados antes recursos humanos, se apersonen de tan invaluable tarea de poner fin a las situaciones toxicas tradicionales antes descritas, para darle el origen de nuevas perspectivas de gestionar con las personas, evitando al máximo el control de personal, aplicando en el proceso de reclutamiento, selección e integración el compromiso de políticas de incluir una variable de cambio; personas con ciertos atributos de auto liderazgo, autodisciplina, con un proyecto de vida que incluya la pasión, coeficiente emocional en grado de madurez, las cualidades blandas o el rapport, reconocer rápidamente los rasgos disfuncionales que harían metástasis en el clima y cultura corporativa.

En este contexto, el reto significante del nuevo gestor del talento humano en la gerencia de la felicidad es enfocarse en revitalizar al personal, motivar, ser gran mentor del cambio y agilizado de la estrategia empresarial,  decir, en el presente, las corporaciones requieren el desarrollo del neurolíder, que el poder no esté cimentado en la estructura piramidal, sino, en la convicción, responsabilidad y el estilo de afiliación, ya que se ha comprobado que el estilo coercitivo crispa el clima organizacional.

Colocando las competencias emocionales por encima de las cognitivas. La nueva cultura con la aparición del neurolíder, en donde, estos cambian de conducta de forma inteligente, evitando la frustración, los hace más sociales, positivos y orientados al logro individual y corporativo. Es por ello, que debemos desarrollar en zonas de neuro-aprendizajes las habilidades y comportamientos citados a través de la formación permanente.

Con este argumento, propongo el final o la muerte súbita del llamado “jefe”, el suma cero, el castrador de ilusiones, el mata talento. Ya que él siempre navegó en un Titanic y no se percató de ello, agradecer por supuesto su comportamiento disfuncional de las décadas precedentes, porque nos ayudó a comprender que esa no era la manera de dirigir. ¿Y por qué la abolición de la nefasta figura taylorista?, porque no está en los planes de éxito del modelo de la gerencia de la felicidad y vida productiva,  que está fundamentada en el éxito del aliado estratégico, en donde la gerencia neuroemocional no se decreta por una norma o lo pragmática un organigrama, sino que es producto del estímulo individual con conocimiento organizado de las fuentes de utilizar todos los recursos de manera creativa, que solidifique los retos de manera voluntaria y apasionada para provocar los resultados individuales y organizacionales.

Así mismo, en este universo globalizado en el cual el reto es sobrevivir en el mercado de competencia y competitividad entre las organizaciones. Propongo inexorablemente la implementación del modelo, gerencia de la felicidad y vida productiva, en donde la base del éxito esté cimentada en el desarrollo de las habilidades comunicativas, establecer en forma integral un instrumento hacia un modelo complejo consolidado de conducta de liderazgo en el siglo XXI, ya que sobrevivir se debe poseer visión clarividente de manera renovada del futuro, basada en las variables; pasión, paisaje experiencial y aprendizaje permanente,  que se logra con el coaching, que es un facilitador del aprendizaje que estimula la toma de consciencia, la visión integral de los sucesos y la acción desde la estrategia afectiva y diferente.

El directivo de recursos humanos, asume en estos momentos nuevos desafíos en la gestión, primordialmente en maniobrar los aspectos comportamentales, intimar cómo es el neurotransmisor que poderosamente active la adrenalina de la persona, como afinar sus competencias, como gerenciar el conocimiento etc., por lo que es inevitable echar un vistazo a otras acciones u orientaciones que realiza además de las tradicionales, entre ellas las actividades que señalamos anteriormente

Lo anterior quiere decir, que está abierta la discusión de tan subjetivo tema de la psicología aplicada, en el quehacer diario de las organizaciones, que se puede matizar con un sin fin de reflexiones y quedará para los próximos años las investigaciones de los distintos estudiosos, de cómo se siente feliz una persona en el trabajo y como incide en el colectivo, queda entonces abierto el aporte de cómo potencializar el desarrollo humano y corporativo y no morir en el intento. Es de anotar, que el proceso evolutivo en que estamos sometidos en el tercer milenio, son los mismos seres humanos los responsables de investigar, descubrir, desarrollar, cuantificar y valorar la inteligencia ecológico-emocional y humano.

Dr. Orlando Enrique Cantillo Duran
Doctor en Ciencias Gerenciales
Mentor-Coach Ontológico Profesional
Organizacional y Neuro Coach Educativo
Coach Internacional para la Gestión del Capital Humano
Master en Gestión del Capital Humano
Administrador de Empresas “Talento Humano”
Consultor Organizacional y líder de Felicidad Laboral