En su libro sobre Good to Great, Jim Collins, menciona como una de las características centrales de las empresas que han sostenido su crecimiento a lo largo del tiempo, el hecho de que suelen medir su éxito por un indicador casi exclusivo. Es decir, más allá de que se midan muchas variables, lo que tienen en claro estas compañías es qué indicador deben usar para saber si están logrando sus objetivos a lo largo del tiempo.
En rigor, Collins menciona que la mayor claridad de las compañías se da en relación a “el denominador” del ratio que sirve como indicador; el numerador es siempre la rentabilidad. Es decir, siempre el indicador utilizado es “rentabilidad por…”. Así por ejemplo, Collins menciona que la cadena de farmacias estadounidense Walgreens se mide a lo largo de los años en relación al índice de rentabilidad por visita a sus tiendas, mientras que Gillette se mide por rentabilidad por cliente y Philip Morris por rentabilidad por marca.
El autor de Good to Great señala que la selección de estos indicadores refleja un profundo entendimiento del propio negocio, y que solo el proceso de seleccionar cuál debería ser este indicador ya es enriquecedor en sí mismo, al ser una discusión sobre las características del negocio. Es decir, si logramos consensuar cuál es nuestro denominador, estaremos de acuerdo en las variables centrales de nuestro negocio.
En mi experiencia, he visto que por simple que parezca, las empresas suelen tener enormes dificultades en medir lo que realmente importa. Entre varias fallas que he conocido, van aquí algunas de las principales:
- El sesgo contable: No se mide más que lo que pide la ley. La compañía lleva sus balances, pero la lógica de presentación de la información es la exigida por las formas legales, no la necesaria para hacer un análisis enriquecedor. En los casos más preocupantes, la información requerida legalmente se confunde con la requerida por el negocio…
- El sesgo profesional: Se mide lo que profesionalmente suena lógico. En lugar de medir lo que concretamente necesita el negocio en sí, se adoptan otros indicadores comunes a otras empresas. Así, desde la mirada del ingeniero, se establecerán indicadores de proceso o de eficiencia, o de calidad; si el líder es muy comercial, se medirán datos de clientes o de ventas; si es financiero, se medirá los resultados, el EBITDA, el retorno sobre capital invertido… El problema con esta mirada no es que estos indicadores sean incorrectos, sino que son insuficientes.
- La ensalada de indicadores: he conocido empresas que medían el tiempo que se tomaban los empleados para almorzar, pero que desconocían si ganaban o perdían dinero. Para ellas, hay una enseñanza importante de Collins: es habitual que el que mide demasiado (más allá de sus posibilidades reales) termina no distinguiendo lo importante de lo accesorio. Soy de la idea de que el esfuerzo de medición tiene que ser escaso, pero muy concentrado: medir lo importante, dejar todo lo demás.
- El sesgo “ONG”: Good to Great dice claramente que en todos los casos de las compañías analizadas, el numerador del indicador central era la rentabilidad. Por obvio que parezca, la mayoría de las empresas privadas tienen como objetivo a largo plazo ganar dinero. A corto plazo, se puede generar valor para el accionista de otras maneras (ganando cuotas de mercado, desarrollando tecnologías que a futuro rendirán). Pero a largo plazo la mayor parte de las organizaciones terminan teniendo un valor en directa proporción a su capacidad de generar rentabilidad a largo plazo. Pese a ello, es muy común ver empresas que se confunden por más tiempo del deseable los objetivos, y que se miden por otros “numeradores”: ventas, cantidad de clientes, etc.
¿Qué se puede hacer para evitar estos errores?
Las recomendaciones pueden sonar muy elementales, pero lejos están de ser de uso extendido. En mi trabajo con diversas compañías, hemos trabajado en:
- Medir la rentabilidad: olvidémonos de todo lo demás. Si no estamos seguros de que sabemos cuánto estamos ganando, concentrémonos en eso. Incluso, un poco más: si no podemos estimar rápidamente si el mes pasado ganamos más o menos dinero que el mes anterior, no avancemos en ningún otro indicador: aclaremos primero este punto, y después avancemos en todo lo demás.
- Definir rentabilidad: no hablo de la rentabilidad entendida contable o impositivamente. Hablo de decidir el tratamiento de algunas cuestiones que tienen que ver con cómo, a nivel analítico, categorizaremos entre qué es gasto y qué inversión, qué es costo de única vez y costo recurrente, qué es gasto fijo y variable… Esta es una definición que deben hacer quienes conocen el negocio, no las normas contables.
- Generar un sistema de información confiable: esto es mucho menos complicado de lo que parece. Una vez que queda en claro el punto 2, el resto es mucho más simple: ordenar la información para que sea práctico llevarla en forma actualizada, y que su forma de presentación sea ágil y permita tomar las decisiones que importan.
- Definir el “denominador”: como indiqué más arriba, el mismo hecho de consensuar el “denominador” ya es un avance en sí mismo, y aunque no llegáramos a eso, el sólo hecho de discutirlo ya es enriquecedor. He facilitado varios procesos, y no dejo de sorprenderme cómo muchas personas comienzan a entender los fundamentos de su negocio recién cuando forman parte de estas definiciones del “denominador”. Y he comprendido que el valor de hacerlo en equipos de trabajo, que involucren a los principales decisores de las empresas, asegura una unidad de visión que es muy valiosa.
¿Qué es lo que podemos ganar eliminando la sopa de indicadores?
- Entender mejor los principales desafíos futuros del negocio.
- Focalizar el esfuerzo a futuro, concentrándonos en lo que realmente importa.
- Compartir una visión con los principales decisores de la empresa.
- Mejorar la perdurabilidad de nuestros negocios.
- Facilitar la toma de decisiones.
En síntesis, lo importante no es medir, sino que hay que medir lo importante. 50% de lo importante es la rentabilidad, el otro 50% es algún indicador propio de su negocio. Pero… ¿sabemos cuál es ese otro 50%?
*Marcos Fontela es especialista en optimización de resultados de negocios y aceleración del crecimiento de empresas. Su vasto conocimiento cubre la mayor parte de las áreas corporativas: ha trabajado en áreas financieras, tecnológicas, comerciales, de recursos humanos, formación, desarrollo de negocios y alianzas. Su experiencia abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajando desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina.