Un océano azul…
El Cirque du Soleil nació en 1984. Sus espectáculos han sido vistos por millones de personas alrededor del mundo y, en poco tiempo, ha alcanzado un nivel de ingresos que sus competidores Ringling BROS y Barnum & Bailey lograron en casi un siglo.
El Cirque du Solei tuvo que diseñar un espectáculo totalmente diferente; en pocas palabras, visualizó y explotó un océano azul. Debido a las presiones de las organizaciones pro defensa de los animales, y a la cada vez más creciente influencia de los videojuegos, este circo tenía que dar un espectáculo diferente. Esta acción relevó a la competencia a un segundo plano, volviéndola cada vez más irrelevantes en la industria. Este circo no crece a partir de los consumidores habituales de un circo, se enfoca en un segmento diferente, un publico sofisticado que pagaría por contemplar un espectáculo diferente, sin parangón en el entretenimiento cirquero.
En este video puedes conocer la historia completa del Cirque du Soleil y cuáles son las claves de su éxito. ¡Dale Play!
Una nueva forma de definir el mercado
Imagine el lector, un «océano rojo», un mercado con límites ya conocidos, con actores ya conocidos, cuyas variables que determinan la elasticidad de la demanda ya están conocidas, la oferta de productos y servicios es totalmente cuantificable y predecible, es decir, un mercado ya bien identificado. Los precios se fijan de acuerdo a criterios de «bajos costos», ganar «cuotas de mercado», «superar a los competidores», es decir, sobrevivir en un espacio lleno de tiburones que quieren devorarse entre sí, eso precisamente es un «Océano Rojo».
Mientras que, como contraparte, un «océano azul» es todo lo contrario. En contraste, los océanos azules se hallan definidos por un espacio del mercado aún no explotado, con oportunidades que no han sido identificadas, y que, por supuesto, tienen el potencial de generar muy buenos ingresos. Si bien algunos de estos océanos azules pueden ser creados desde cero, o como una mejora a las industrias ya existentes, (como el caso del Cirque du Soleil), en el océano azul la competencia es irrelevante, ya que las reglas del juego aún no han sido determinadas. Si bien prepararse y alinear la organización para competir en el océano rojo es necesario, no es suficiente para sostener una alta performance organizacional a futuro. Para los emprendedores es necesario ir más allá de la competencia buscando crear nuevos océanos azules.
Innovación del valor, la llave de la puerta del cielo del océano azul
Lo que pasa en un océano rojo
Los pilares importantes de este punto son «innovación» y «valor» (solo con el fin de recordar: precio es lo que el cliente nos da y valor es lo que recibe de nosotros).
- Valor sin innovación
Tiende a focalizar en la creación del mismo desde lo incremental, es decir, algo que, si bien lo mejora, no es suficiente para destacar a la compañía en el mercado. Un ejemplo de esto puede ser lo que hacen las empresas productoras de alimentos, cuando usted va al supermercado existe una buena cantidad de producto con un «25% extra de producto», lo cual, por supuesto, aumenta el valor que recibe el cliente, pero podría no haber innovación, es decir, la consistencia, la calidad del empaque, el sabor, pueden seguir siendo los mismos, no habría innovación, el cliente recibiría un poco mas de producto, pero ninguna de las variables del producto habrían sido innovadas.
- Innovación sin valor
Tiende a ser orientada por la tecnología, yendo frecuentemente más allá de lo que el cliente está dispuesto a aceptar y pagar. Por ejemplo: cuando usted se decide comprar una computadora con una innovación de componentes que exceda la capacidad de entendimiento del cliente, existe innovación, pero el valor no es correctamente asimilado, la experiencia con el producto es casi nula, la computadora es muy difícil de usar, de configurar, etc. Lo mismo pasa con otros dispositivos tecnológicos creados recientemente, pueden tener mucha innovación en cuanto a hardware y software se refiere, pero poco valor practico para un cliente, que solo desea llevar una vida sin complicaciones. En este caso, el valor no se corresponde con el precio a pagar por un artículo con características de calidad muy altas, es decir, tal producto no subsanará la necesidad del cliente desde un punto de vista estrictamente elemental.
Lo que pasa en océano Azul
Innovación de valor se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como resultado la creación de un océano azul y una «ruptura» con la competencia. Un ejemplo claro de este punto sucede en las aerolíneas, como todos sabrán los elevados precios del Bunker (tipo de combustible especial para aviones), se ha mantenido muy elevado desde hace un tiempo; empresas como American Airlines, Southwest Airlines, Delta Airlines, entre otras, han sufrido mucho a causa de las elevadas pérdidas que les han producido la merma en su nivel de pasajeros, ese océano rojo de aerolíneas aun sigue estando en decadencia, y ¿Qué hicieron algunas aerolíneas antes esa problemática? Respuesta: Crearon un Océano Azul.
Algunas empresas como Spirit Airlnes, y otras, tuvieron que reinventarse, restructuraron su sistema de costes, redujeron actividades que consumían recursos y que no eran indispensables o esenciales, por ejemplo, algunos de los lectores de este blog han viajado alguna vez y es habitual que en los aeropuertos exista personal en servicio para actividades hasta cierto punto irrelevantes, como ayudar al cliente a llevar sus maletas, personal que servía bebidas y comidas dentro del avión, hasta se eliminaron algunas prestaciones como las tradicionales frazadas que eran entregadas para protegerse del frío, y ¿Qué dio como resultado al aplicar estas acciones? ¡Boletos aéreos de menos de $ 100 USD! El objetivo de un océano azul es definitivamente diferenciarse a bajo coste.
Interesante, ¿Verdad? Mientras que compañías como Iberia, American Airlines y otras aun siguen sufriendo por los altos costos asociados a sus operaciones, otras empresas crearon un océano azul, el mercado de transporte aéreo de bajo coste.
Pero, ¿Cómo se diseña un océano azul?
Una estrategia de océano azul efectiva debe focalizar sobre la minimización del riesgo (y no sobre la toma de riesgos). Basados en el estudio de diferentes compañías a lo largo del mundo, los autores desarrollan una Metodología orientada al desarrollo de océanos azules.
Primera herramienta: “El lienzo estratégico”.
Este es tanto un marco diagnóstico como de acción que permite la construcción de un océano azul convincente al capturar el estado actual del mercado conocido, permite conocer dónde invierte la competencia, los factores tomados en cuenta por la industria para competir (producto, servicio, entrega), y finalmente establece qué es lo que reciben los clientes en este contexto de mercado.
Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relación a esto invierte (por ejemplo, en la industria del vino en USA los factores considerados claves para la promoción de un vino son: el precio por botella, la comunicación del producto, añejamiento del producto, prestigio de un viñatero y su legado, la complejidad y sofisticación del sabor del vino, rango de vinos orientado a cubrir los diferentes tipos de cepas y preferencias de los consumidores).
El eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos factores considerados como claves. Un puntaje alto significa que una compañía le ofrece más a un comprador, y al igual invierte más en ese factor.
Al unir los diferentes puntos se forma la denominada curva de valor, elemento central de este lienzo, que constituye una descripción gráfica de la performance de una compañía en cada uno de estos factores de competencia de una determinada industria. (En el caso del ejemplo presentado, podríamos analizar que existe una gran convergencia entre diferentes compañías de este mercado, es decir, entre sus curvas de valores, por lo que también podríamos analizar que están mostrando el mismo perfil estratégico, tanto en productos premium como en los productos económicos).
Para los autores -en este contexto- generar un crecimiento rentable para una compañía no puede pasar por la comparación con el competidor buscando sobrepasarlo ofreciendo más por menos. Si bien esta estrategia puede incrementar las ventas, no conducirá a la apertura de un mercado no disputado.
En ese sentido, sugieren reorientar la estrategia pasando a focalizar en alternativas en lugar de competidores y en no clientes de la industria en lugar de clientes.
Segunda herramienta: “El marco de las cuatro acciones”.
Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios. Las mismas son:
- ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados? Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar qué factores hoy tenidos en cuenta carecen de valor en la actualidad o incluso nos alejan de aquellos considerados de valor por el cliente.
- ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria? Responder a esto nos obliga a pensar qué factores han sido sobredimensionados como consecuencia de la carrera emprendida para «vencer» a un competidor.
- ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria? Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de condicionamientos que la industria hace a los compradores de sus productos.
- ¿Qué factores -nunca antes considerados por la industria- deben ser creados? Su respuesta se orienta a descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores, generando nueva demanda y nueva estrategia de fijación de precios. Aplicando estas respuestas al lienzo estratégico se descubre una nueva realidad.
La cuadrícula «Eliminar, Reducir, Aumentar, Crear»
Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los autores proponen completar esta cuadrícula cuya utilidad radica en el establecimiento de acciones orientadas a la creación de una nueva curva de valor.
Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al Cirque du Soleil:
¿Qué opinas de la estrategia del Océano Azul? ¿Aplicarías esto principios y herramientas para innovar en tu negocio? ¡Deja tus comentarios y aportes acerca del tema!