La Estrategia del Océano Azul
Resumen Por: Eliseo Mendoza Martínez
El libro estrategia del océano azul de w. chan kim está constituida por 4 principios drásticos que apoyan para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente pues estos principios permiten crear un océano más amplio es decir tener una idea más amplia de lo que se pretende alcanzar.
PRINCIPIO 1: Reconstruir las fronteras del mercado
En el proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado. Pero para ello hay cinco vías.
Primera vía:
Explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos.
Al implementar un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio, incluso una nueva campaña de publicidad pueden provocar una reacción tremenda entre los rivales de un mismo sector, pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas en un sector de actividad alternativo.
Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
Segunda vía:
Explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector. En la mayoría de las empresas se limitan, por lo general, a dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada salto de precio suele llevar consigo una mejora del rendimiento.
Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos grupos estratégicos que forman parte de él. La clave está en entender los factores que influyen en las decisiones de los clientes para optar por uno u otro grupo.
Tercera vía:
Explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en general, los departamentos de ventas siempre tienen que buscar una cadena compradores, para relacionarse con un tipo de comprador para así abastecer, las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la industria farmacéutica organiza sus actividades de venta y promoción en torno a los médicos, porque son quienes influyen en la decisión de compra final de los medicamentos por parte de los pacientes. Algunas veces existe un razonamiento económico sólido para este enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas sectoriales que nunca nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinión general acerca del grupo de compradores al que hay que dirigirse, puede llevar al descubrimiento de un nuevo océano azul.
Cuarta vía:
Explorar productos y servicios complementarios. Son muy escasos los productos o servicios que se utilizan con total independencia de otros pero para ello se tiene que analizar a detalle los diferentes productos y servicios a adquirir. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro. No solo tienen que valorar lo que se va a representar en el escenario o el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de un canguro; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del tráfico y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
Quinta vía:
Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. En muchos de los casos de los diferentes sectores de actividad se ve la preferencia emocional principalmente por el precio y por la función. Basada está en gran medida en cálculos de utilidad, el atractivo de un producto o un servicio se considera que es racional. En otros, por el contrario, la competencia gira en torno a los sentimientos y las emociones de los clientes. Generalmente es consecuencia de la manera en que las empresas han competido en el pasado, lo cual ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores.
En las empresas los sectores orientados emocionalmente, que ofrecen características adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad del producto o servicio, cuando se deshacen de estos extras y crean un modelo de negocio más simple y de menor precio, pueden atraer a más clientes. A la inversa, en los sectores orientados funcionalmente se puede crear más demanda si a los productos genéricos se les agrega una dosis de emoción.
PRINCIPIO 2: Centrarse en la idea global, no en los números
La mayoría de las empresas de giros similares a las demás, se basan en la planificación estratégica para saber cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, así cómo reducir continuamente los costos.
En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Dado que esas estrategiastomadas en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números.
Se propone una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica. Al realizar esto en apariencia sencilla, no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo se quiere distanciarde la competencia.Para elaborar un lienzo estratégico coherente, debemos desarrollar un método iterativo que ha sido utilizado con éxito en muchas empresas. Y el método consta de cuatro pasos.
1.- Despertar visual: En esta fase se compara la empresa con la de los competidores, estableciendo las variables competitivas y su respectiva ponderación. Pues esto sirve para forzar el análisis de la situación actual. Se trata de una foto inicial a partir de la cual se comienza a analizar dónde se piensa a priori que la estrategia puede cambiar.
2.- Exploración visual: A partir de aquí, entran a fondo a plantear uno por uno los cinco caminos que se puede recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase se incluye en el lienzo aquellas variables competitivas que pode modificar, eliminar o crear.
Para ello, un grupo de directivos debe realizar un trabajo de campo que los enfrente cara a cara con la realidad: cómo utiliza o no la gente sus productos o servicios. A menudo suelen delegarlo en otras personas o empresas de consultoría (a menudo desconocedoras de la realidad sobre la que informan). Una compañía no debería delegar jamás sus ojos.
No hay duda de que el primer puerto donde debería hacerse escala son los clientes. Pero no se debe de detener aquí. También tiene que ir, tras los que no son clientes.
3.- Feedback: Después del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no-clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la propia empresa.
Es probable que durante esta fase, alguna de las variables competitivas que se hayan considerado fundamentales, de hecho, tengan escaso valor para los clientes o no-clientes. También puede suceder que alguna variable resulte que no estaba bien expresada o bien se hubiera pasado por alto durante la fase del despertar visual.
4.- Comunicación visual: En él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable, por contraposición al lienzo de la competencia. Lo más importante es que el resultado pueda comprenderlo fácilmente cualquier empleado.
Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es posible que se elabore loslienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denominados “pioneros”, aquellas líneas de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul; los “colonos”, o líneas de negocio que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia, y los “migrantes”, que estarían situados en algún punto intermedio.
Si la oferta actual y la planificada están compuestas por muchos “colonos”, puede esperar un crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez que la empresa no está explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada por empresas que innovan creando más valor. Cuando en una industria dominan los “colonos”, las oportunidades para crear océanos azules son mucho mayores.
En algunas de las etapas, es necesario recopilar y analizar cifras y documentos.Los métodos de visualización de la estrategia descritos sirven para que esta vuelva a ser parte integrante del proceso de planificación estratégica y para mejorar en gran medida las posibilidades de crear océanos azules.
PRINCIPIO 3: Ir más allá de la demanda existente
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. Esto conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: debe de ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la cual consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto más acelerada es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre el riesgo de se crea unmercado-objetivo demasiado pequeño.
Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
Las personas que están a punto de convertirse en no-clientes son aquellas que consumen en cantidades mínimas los productos y servicios ofrecidos por las empresas que operan en un mismo sector. En cuantoencuentran una opción mejor, abandonan impacientes el barco. Sin embargo, dentro de este grupo de no-clientes de primer nivel se encuentra encerrado un océano de demanda inexplotada a la espera de que se abran las compuertas.
PRINCIPIO 4: Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos ideando. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo.
Para ello, se tiene que encontrar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?
¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con el nuevo océano azul parece algo evidente. Como se ve muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con las tecnologías innovadoras. Así ocurrió con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, que incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. El problema fue que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para utilizarse en el CD-i.
La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no tiene por qué ser equivalente a innovación tecnológica.
El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología.Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento.
El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este asunto desde la perspectiva correcta. Allí se representan todas las palancas que las compañías pueden activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores, así como las diversas experiencias que estos pueden tener con un producto o servicio. además, permite a los directivos identificar toda una gama de espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar.
Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas tantean el terreno entre los consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con el paso del tiempo reducen el precio para atraer a la gran masa de compradores.
Esta forma de proceder se fundamenta en dos razones. A medida que los productos contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, las empresas soportan una parte mucho mayor de sus costes en la fase de desarrollo del producto y no en la de producción.
Una segunda razón es que el valor de un producto o servicio para un comprador puede estar estrechamente asociado al número total de personas que lo utilizan.
Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un componente importante de conocimiento implica la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente de este conocimiento. Unos científicos ganadores del Premio Nobel que trabajen para IBM a jornada completa no podrán estar empleados simultáneamente en otra compañía. Sin embargo, muchas de las ideas más potentes de océanos azules, a pesar de tener un enorme valor, en sí mismas no introducen ningún nuevo descubrimiento tecnológico
Por tanto, las compañías deben empezar con una oferta que los compradores no puedan rechazar y mantenerla así a fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Cuando la utilidad excepcional se combina con la fijación de un precio estratégico, no hay incentivos para la imitación.
Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, puede ser de utilidad una herramienta como el “túnel del precio”.
Esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar los precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano azul. También hay que incluir en el análisis los precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la misma función y aquellos otros que, con distinta forma y función, comparten con nosotros el mismo objetivo, cada círculo es proporcional al número de clientes que cada producto o servicio tiene.
El método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán nuestros precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta de valor. Cuanto más difícil sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a través de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación), mayor será el precio que pueda establecerse. Las empresas deberían situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:
- La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable marginal.
- El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio.
- El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo coste.
- La estructura de costes del producto o servicio de océano azul se beneficia de las economías de escala y alcance
Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratégico, el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas sigue un camino inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a continuación le suma beneficio que quiere obtener. queremos que nuestro océano azul resulte extremadamente difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio según el modelo del “túnel de precios” y después restarle el margen de beneficios deseado, para, de este modo, obtener el coste objetivo que queremos conseguir.
Para que se logre este coste objetivo las empresas tienen tres opciones.
En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro desde la fabricación hasta la distribución, estás innovaciones dan paso a una estructura de costes que era difícil de batir y que permitía a Swatch dominar un mercado que había estado copado por los fabricantes asiáticos que disponían de mano de obra barata.
También es posible racionalizar los costes asociándose con otros, las empresas pueden intentar transformar el modelo de precios establecido en la industria. Por último, es preciso señalar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el éxito comercial de un océano azul. Por definición, este tipo de ideas amenaza el statu quo y, por esa razón, es muy plausible que provoque el miedo y la resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.
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