La Comparación de Atributos (Puntos Fuertes y Débiles) es un Principio Estratégico que debe aplicarse antes del desarrollo de la Estrategia en el Mercado.
Dado que el Conflicto representa la confrontación de intereses entre dos o más oponentes, resulta indispensable establecer el carácter de las fortalezas y de las debilidades que se encontrarán involucradas en la interacción que genere la ejecución de la Estrategia. Sin embargo, el proceso comparativo tiene muchas más dificultades que aquellas que pueden apreciarse a simple vista, porque existen múltiples y variadas formas de entender qué variables son las que están sujetas a la tarea comparativa, o en último caso qué debe entenderse como fortaleza y qué como debilidad.
Para orientar apropiadamente la tarea es necesario analizar con más profundidad lo que constituye el factor competitivo.
La «competencia» es un proceso en el cual un agente intenta alcanzar un objetivo antes y mejor que otro que se encuentra involucrado en la misma tarea y realiza esfuerzos para que el oponente fracase en sus intentos.
El resultado de la lid competitiva se inclinará hacia el agente que mayor fortaleza y habilidad hubiera establecido en el proceso, aquel que lo hubiera hecho, en general, mejor que el oponente a partir de la Estrategia aplicada.
No existe forma de separar el carácter de la lid competitiva de la existencia específica del oponente. Si éste no existiera, tampoco existiría la lid.
Esta tautología constituye premisa orientadora cuando se inician las labores comparativas entre los atributos de las personas o de las organizaciones que se enfrentan en el Conflicto.
Un atributo propio habrá de considerarse como un punto competitivo fuerte o débil en la Estrategia en función de la capacidad que tenga de generar daño entre los intereses del oponente. En tanto mayor capacidad tenga de generar daño a los intereses opuestos, tanto más fuerte podrá considerarse. Los atributos no son fuertes o débiles per-se, lo son únicamente por la capacidad que tienen de generar daño al oponente en un momento y en una situación particular.
Ahora bien, existen también fortalezas competitivas que cumplen una función disuasiva, a veces de carácter permanente. Éstas no son tratadas con la frecuencia que se imprime al análisis de los factores de mayor dinámica y aquí debe tomarse mucho cuidado.
Un factor disuasivo obviamente genera «daño» entre los intereses del oponente pero en buena parte de los casos tiene un carácter pasivo. A veces estos factores disuasivos son sobreestimados por la Empresa que los posee tanto en su capacidad de “contener” acciones del competidor, como en su capacidad de sustentar acciones propias. Y en muchas ocasiones provocan precisamente lo contrario, constituyéndose en el eje del trabajo ofensivo del oponente, éste es el caso típico de Marcas, Imagen Corporativa, tamaño de la organización, etc.
No son pocas las organizaciones ni los casos en que la evaluación de las fortalezas y las debilidades competitivas se convierte en una formalidad que se practica casi de manera automática, sin el respeto básico a la funcionalidad que éste análisis tiene para medir el daño que se le puede causar al oponente.
Muchas organizaciones, por ejemplo, asumen que la imagen de marca que han construido en el mercado durante muchos años, es una fortaleza competitiva que siempre debe citarse en el inventario. No están ni seguras ni se sienten capaces de precisar la forma puntual en que éste atributo genera daño al competidor, pero lo consideran de hecho una fortaleza. Y a veces la imagen de marca, siendo muy reconocida en el mercado, es precisamente una debilidad, dado que constituye un punto que se ataca permanentemente y que establece una «zona» específica de conflicto. En este proceso muchas veces deja de constituir una Fortaleza propia en la Estrategia porque más bien motiva sucesivos ataques de la competencia. Otros elementos que son evaluados con ligereza e incluidos entre los puntos competitivos fuertes son el tamaño de la Organización o su situación como líder en el mercado o en un segmento de éste. En estos casos la evaluación es similar: si estos factores efectivamente disuaden ciertas acciones del competidor entonces son Fortalezas, si sucede precisamente lo contrario, dejan de serlo.
Las fortalezas y las debilidades tienen mayor importancia mientras más cerca se encuentran de los “puntos de contacto” entre los competidores, por ello en ocasiones el criterio eminentemente Táctico resulta ser el más ventajoso para determinar las comparaciones. Los conflictos en el Mercado se resuelven en buena parte de los casos por las diferencias Tácticas que tiene el comportamiento de los actores, más que por virtudes directas de la Estrategia.
Las organizaciones que tienen bien estructuradas sus líneas de comunicación y de mando llevan ventaja, porque los criterios de comparación de atributos en la lógica Táctica se determinan de «abajo hacia arriba»: se identifican en los puntos más cercanos del contacto y se transmiten a las estructuras de dirección.
Posiblemente el criterio de Comparación de atributos más útil que existe es el que definió hace varias centenas de años Sun Tzu. De su aplicación diligente pueden establecerse conclusiones invalorables. Sun Tzu plantea siete interrogantes a partir de los cuales calcula establecer definiciones inapelables:
- ¿Qué soberano posee mayor influencia moral?
- ¿Qué jefe militar está mejor capacitado?
- ¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno?
- ¿En qué bando se ejecutan mejor las órdenes?
- ¿Qué bando es superior en armamento?
- ¿En cuál se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
- ¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?
Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirma categóricamente: «a través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota».
Ahora bien, si se analiza el acercamiento que plantea Sun Tzu, ¡probablemente no existe una manera más gráfica y completa de establecer una comparación de atributos entre dos oponentes! El análisis es pasmosamente simple, completo y vital para el planteamiento de la Estrategia.
¿Cuántas organizaciones de negocios se plantean hoy la pregunta sobre la influencia moral que tienen los estamentos directivos? ¿Cuántas organizaciones encuentran que esto puede ser una fortaleza competitiva? O, por otra parte, ¿Cuántas organizaciones se preguntan sobre lo estricto e imparcial del proceso de aplicación de premios y castigos?
La pregunta ¿Qué bando ejecuta mejor las órdenes?, tiene importancia fundamental, porque de ello depende en definitiva que el mejor de los planes o la más fina de las acciones se lleve a cabo apropiadamente. Ya lo decía Napoleón: «es fácil dar órdenes, es difícil hacerse obedecer».
Y cuando se entiende que estas preguntas deben responderse considerando además la situación propia y la del competidor, se evita el error habitual de caminar en el Mercado “mirándose la punta de los pies”. La consideración de atributos no es una auto-calificación subjetiva, es un proceso comparativo con los otros agentes del mercado, en el que se establece por una parte un “estado propio”, un “estado del competidor” y un “tercer estado” que es aquel que surge de la relación comparativa entre los dos primeros.
No importa mucho ni la situación propia, independientemente, ni la situación particular del competidor, interesa ése “tercer estado” que constituye la comparación entre ambos. Sobre este “tercer estado” es que deben evaluarse las acciones de la Estrategia.
Esta lógica de análisis se hace más delicada cuantos más son los competidores que participan en la lid.
Por último una es la realidad de la comparación de atributos cuando se evalúa “antes” de que se inicie la interacción entre los agentes en el mercado y puede ser otra distinta a medida que ella se desarrolla, porque por efecto de las acciones que se llevan a cabo en el Mercado, éste “tercer estado” cambia permanentemente.
Cuando se trata de Comparar Atributos en medio de la dinámica que establece la acción, son de poca ayuda incluso los más complejos sistemas de procesamiento de información, y cobra importancia trascendente lo que se puede deducir de preguntas sencillas como las de Sun Tzu.
La dinámica del Mercado no puede ser “aprehendida” fácilmente por ningún sistema. Por eso los Principios Estratégicos no son ni procesos ni métodos para alcanzar nada, son pautas para los modelos de conducta que se tienen que aplicar en situaciones conflictivas. Y precisamente como modelos de conducta pueden sostener el ritmo que imprimen las dinámicas del mercado, porque se desenvuelven con ellas y en ellas.
Al considerar este Principio Estratégico de Comparación de Atributos, la honestidad obliga a evaluar nuevamente el incómodo precepto que le atribuye ventaja a la “genialidad” del STRATEGOS. Si bien es cierto el postulado que la rigurosidad analítica, el método y el orden tienen que constituir factor suficiente para el trabajo eficaz, la necesidad de trabajar con ventaja en medio de la dinámica de ciertos fenómenos conduce siempre al ser humano y a la capacidad particular que tenga en sus inescrutables procesos mentales.
El STRATEGOS no se mide necesariamente en la capacidad de reducir a siete sencillas y maravillosas preguntas un proceso de comparación de atributos entre contendientes, se mide fundamentalmente en la afirmación que hace Sun Tzu de poder llegar a una conclusión definitiva sobre “quién ganará y quien perderá” como producto de las respuestas.
Extracto del Libro: «El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el Mercado».
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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