A principios de 2003, JetBlue Airways, la línea aérea estadounidense más barata y más joven (tres años de antigüedad) de Estados Unidos, reportó una utilidad de $17.6 millones de dólares durante el primer trimestre de 2003. En el mismo periodo en que la industria de líneas aéreas de Estados Unidos anunció pérdidas aproximadas de $2,000 millones de dólares.
JetBlue era uno de los pocos puntos brillantes en una industria que se tambaleaba debido a los problemas de sobrecapacidad y pérdidas durante más de dos años. La empresa logró éxito en un periodo en que los nombres más importantes de la industria estadounidense de líneas aéreas, como American Airlines, United Air Lines, US Airways, entre otras, sufrían enormes pérdidas y estaban a punto de quebrar.
Desde el inicio de JetBlue, David Neeleman, su fundador, ha innovado técnicas y procesos en la industria aérea de Estados Unidos, tomando decisiones que ninguna otra empresa en la industria se había atrevido a realizarlas.
Desde una perspectiva de reducción en costos e innovación en procesos, JetBlue ha podido posicionarse entre las principales aerolíneas de Estados Unidos y se ha podido adjudicar una buena porción del mercado.
En el área de Recurso Humano, JetBlue no ha sido la excepción. Muchas empresas han envidiado el espíritu laboral que se encuentra inmerso en cada miembro del equipo de JetBlue, dando resultados y logros muy rentables para la compañía, esto ha sido logrado gracias a las características únicas del liderazgo de David Neeleman. Lo invito a conocer las particularidades del ambiente de trabajo de JetBlue:
1.- Reclutar a los mejores:
David Neeleman no ha sido recatado en contratar gente con talento y experiencia para direccionar departamentos claves para la estrategia de JetBlue: Contrató a Dave Barger, que administró el cambio radical de Continental Airlines, para que cubriera los puestos de presidente y director de operaciones. Contrató a dos personas claves de la aerolínea Southwest para dirigir a los departamentos de finanzas y recursos humanos. Jeff Cohen, uno de los profesionales más exitosos en el medio tecnológico, fue designado como Director de información.
2.- Contrata según tus valores.
«Cuando comenzamos a trabajar para uno de los sistemas de salud más grandes del país» –comenta David Neeleman-, «analizamos su sistema de transporte. Son las primeras personas que conoces cuando llegas a un hospital, los que te llevan en silla de ruedas o camilla».
«Estudiamos a los que mejor se desempeñaban para descubrir qué los distinguía, como su disposición a perder su empleo por decir la verdad. Luego, empezamos a incorporar esas preguntas en los cuestionarios que respondían los aspirantes para saber si tenían esas cualidades. Una vez que comenzamos a contratar basándonos en esas conductas, redujimos la rotación de personal de dos dígitos a proporciones de un solo dígito».
3.- Reclutamiento de personal relacionado con la estrategia/cliente:
Para apoyar su enfoque centrado en el cliente, JetBlue era muy cuidadoso con el personal que empleaba. Neeleman se aseguraba de que la empresa contratara sólo personal que estuviera genuinamente orientado hacia el servicio y que le gustara interactuar con los demás. Neeleman comentó: «No deseamos personal hastiado trabajando aquí. Si no te gustan las personas o no puedes tratar clientes difíciles, serás despedido».
También se aseguraba de reclutar personal de amplio criterio y que no titubeara en hacer cosas que no estuvieran incluidas en sus descripciones de empleo. Sólo en JetBlue los pilotos salían de la cabina después de cada vuelo para ayudar a limpiar el avión para el vuelo siguiente.
4.- Declaración de Valores
«Uno de los valores más importantes en JetBlue es la integridad. Hace algunos años tuvimos problemas con aviones» -comenta Neeleman- «que esperaban en la pista por horas. Sabíamos bien que era nuestro error y nos hicimos cargo de eso».
«Nos costó mucho dinero remediarlo, pero si hubiéramos acudido a la prensa y hubiéramos culpado a los otros, y al mismo tiempo predicáramos que la integridad es un valor para nosotros, ¿Qué mensaje le hubiéramos dado a nuestra gente?»
Hay que ser específico con los valores y las conductas que esperamos de las personas. No nos limitemos a colocarlos en la pared. Hay que vivirlos y respirarlos a todos los niveles.
5.- La iniciativa se fomenta y recompensa.
En una ocasión, cuando un vuelo se retrasó, el piloto salió de la cabina y ofreció a los clientes su teléfono celular para que lo usaran. Hubo casos en los que la tripulación ordenó pizza para todos cuando un vuelo se canceló. En JetBlue se reconoce la iniciativa de los empleados. Generalmente se recompensa con boletos gratuitos o vacaciones para mostrar agradecimiento.
6.- Cuidado del personal recién contratado.
La empresa también cuidaba el personal de primer ingreso o en capacitación, del mismo modo en que lo hace con los empleados regulares. En otras líneas aéreas, los empleados de primer ingreso recibían una remuneración, pero se les pedía que pagaran sus gastos de hospedaje, alimentos, etc. En JetBlue, la empresa se hacía cargo de esos gastos, de tal manera que el personal nuevo llegaba a trabajar agradecido y motivado, en vez de descontento y resentido.
7.- El buen ambiente de trabajo es lo primero.
«Si los empleados llegan el primer día» -comenta David Neeleman- «y se les dice que se conducirán de una cierta forma, y sólo la mitad de ellos lo hace, no creerán en la cultura de tu empresa. No temas despedir a alguien si no encaja».
«Contratamos a una persona en el departamento de Tecnologías de la Información (TI) que tenía una enorme experiencia técnica. A los 30 días vino a verme y me dijo: -No puedo soportarlo. Las personas son amigables, quieren hacer conversación en los pasillos. Yo sólo quiero entrar a mi cubículo y hacer mi trabajo. Le recomendé que comenzara a actualizar su currículum, pues lo necesitaría una vez que dejara el empleo».
8.- Motivación dando el ejemplo.
Neeleman motivaba a sus empleados con el ejemplo. Siempre que volaba en sus aviones, ayudaba a limpiarlo, conversaba con los clientes, apoyaba a servir los diferentes bocadillos y ayudaba a dejar listo el avión para el próximo vuelo. Esta actitud también era adoptada por cada uno de sus empleados.
No había reglas en JetBlue, excepto que debían mantener contentos a los clientes a cualquier costo. Cada empleado sabía lo que pasaba en la organización. No había rivalidad entre los departamentos y nadie menospreciaba ningún trabajo. Todos tenían la misma importancia, tanto si su trabajo era volar el avión como mantenerlo limpio.