Se dice que la Perfección se encuentra detrás de lo Simple y que aquello que no puede resumirse en diez líneas no vale la pena de ser entendido. A esto se enfrenta hoy la ciencia de los negocios.
Conocer y entender en este tiempo todo el instrumental que existe para dirigir “adecuadamente” un negocio o una empresa, es una tarea muy compleja. Se construyen denominaciones y nombres nuevos para algo relacionado con esto casi cada día. Técnicas, métodos, formulas, recetas, prescripciones, “tips”, recomendaciones, sugerencias.
La proyección de esta idea de “sofisticación” no es necesariamente saludable y útil, especialmente por tres motivos:
- El conocimiento de las técnicas impide en muchos casos el apropiado conocimiento de los Conceptos de los que ellas, en teoría, provienen.
- Las técnicas cambian frecuentemente, no tienen uso o valor prolongado en el tiempo. Y si el conocimiento se limita a técnicas, concluye por ser obsoleto al mismo tiempo que éstas dejan de tener practicidad.
- Las técnicas abarcan el objeto de trabajo de manera muy “dispersa” y superficial.
El Profesional que se forma para la Gestión de los Negocios sustentado en el conocimiento y dominio del espectro técnico de los elementos de gobierno, es como el aprendiz al que se le llena la caja de herramientas y luego se lo denomina oficialmente Carpintero, aun cuando poco sepa esencialmente de carpintería.
Para la formación Profesional apropiada debe mantenerse en pie ésa máxima llena de sabiduría: “No existe nada más práctico que una buena teoría”.
A continuación, se detallan siete preceptos teóricos que resumen, con absoluta propiedad, lo que todo Profesional debe conocer sobre la naturaleza y dinámica de las organizaciones de negocios. Con el adecuado conocimiento de ésta base conceptual el entendimiento de todo lo demás está garantizado, incluyendo por supuesto, cualquier técnica de gestión que se encuentre disponible y que se entienda útil adoptar.
1) El concepto de Negocio.-
Con este término ha sucedido un poco de todo a lo largo de la historia de las ciencias de gestión, al punto que son muchos quienes tienden, incluso, a utilizarlo como un sinónimo de Empresa.
En realidad Negocio es una tarea, una función, no una estructura. Negocio no es, desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización.
En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización. Sin Negocio no existe Empresa.
El término Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.
La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, interés o provecho. En los hechos toda Organización (no sólo la Empresa de carácter comercial), se fundamenta en un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algún tipo de beneficio. De ésta realidad no queda al margen ninguna institución que se considere “administrable” en la lógica de Juan Ignacio Jiménez Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institución administrativa o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas están sustentadas por un Negocio.
Esto aclara rápidamente otra confusión: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto de utilidad, interés o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario o financiero.
Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en las Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, interés o provecho. Algunas actividades obtienen ése resultado de manera más directa y eficaz. Este es el caso concreto de las labores de Producción y Ventas. Ellas son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor en términos de los beneficios que otorga.
Y dado que debe asumirse que ninguna Organización producirá aquello que no pueda vender, la función de Ventas prevalece sobre la de Producción y se convierte de ésta manera en la función esencial del Negocio.
2) El concepto de Ventas y el Marketing.-
Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años en la historia del ser humano, y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su “reinado” sobre los conceptos comerciales.
Si una Organización no vende, desaparece. Si una Organización no tiene Marketing (al menos en los formatos que establece la técnica), pero vende, no desaparece.
El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningún caso los sustituye. El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización, pero no puede reemplazarlo.
El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este último no existe sin el primero.
El Marketing apoya, no dirige la función de Ventas en una Organización. Esto último está reservado a la Estrategia.
Puede demostrarse que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces y, curiosamente, menos competitivas.
También puede demostrarse que los directivos de Marketing trabajan cada vez más lejos de las Ventas, al punto de considerarlas sólo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo sobre las variables de mercadotecnia.
Están equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que “incluye” al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organización que sí entienden que debe venderse y que muchas veces no logran comprender por qué los encargados de Marketing no pueden hacerlo. Por otra parte resultaría muy ilustrativo saber “Por Qué” quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y “Por Qué” resulta incómodo considerar lo inverso, que por otra parte es lo correcto y lo más eficaz.
Es interesante comprobar cómo se considera “actualizado” y “de vanguardia” a quien se expresa en el lenguaje mucha veces confuso que el Marketing proporciona y muy “simple” a quién en los hechos vende.
3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios.-
Todas las tareas que no son las del Negocio en una Organización (es decir Ventas y Producción), se incluyen entre las labores de apoyo, o bien llamadas, funciones de la Burocracia.
El termino Burocracia es una positiva interpretación de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el “bureau” (escritorio).
Las tareas del Negocio precisan labores de apoyo para optimizar sus resultados, para ello pueden formarse las funciones de Contabilidad, Finanzas, Administración, Logística, Recursos Humanos, Marketing, Investigación y Desarrollo, etc. Todas ellas tienen objetivos concretos que cumplir en los esfuerzos organizacionales, pero ninguno más grande e importante que apoyar las funciones de Producción y Ventas.
Todas las funciones de la Burocracia son solo Centros de Costo a efectos de los intereses de la Organización. Y como costos sólo se justifican si a la vez apoyan el perfeccionamiento del Negocio.
La Burocracia es la “grasa” en la estructura corporal de las organizaciones empresariales, el Negocio es el “músculo”. La Organización necesita “grasa”, pero en medidas apropiadas, nunca al punto de llegar a la “obesidad”. La Burocracia no puede desarrollarse desproporcionadamente hasta “asfixiar” el Negocio, de la misma manera que el exceso de grasa no puede llegar al punto de “oprimir” el músculo cardiaco de un individuo. Al menos no puede hacerlo sin poner en serio riesgo la salud de la Organización.
Es curioso comprobar cuántos directivos en las organizaciones empresariales dirigen el Negocio desde los intereses de la Burocracia. Alarma comprobar cuantas decisiones empresariales se toman en función de premisas financieras, por ejemplo, o de administración, o de logística. Y con ello se viola (afortunadamente NO con impunidad, porque el mercado se encarga de eso), el Principio Estratégico básico que sostiene que los Recursos se subordinan siempre a la Estrategia del Negocio, y no lo opuesto.
4) El concepto de la Competencia.-
La Empresa no tiene competidores, el Negocio los tiene. Las Ventas son las que se disputan en el mercado, allí no se disputa el tamaño de las organizaciones, la imagen, la marca o la eficiencia de funciones administrativas o financieras.
El competidor quiere maximizar el Negocio propio a costa de otro. El competidor quiere incrementar sus ventas a costa de las ventas de los demás (más allá de figuras eventuales de demanda insatisfecha o de “nuevos mercados”). El Conflicto se genera exclusivamente por efecto de la existencia activa de la función de Ventas.
La Competencia en el tiempo siempre es una cuestión de “suma cero”, porque lo que uno gana, otro lo pierde. Preceptos como el de “demandas insatisfechas” sólo constituyen estados potenciales de competencia. Más allá de ello la competencia es omnipresente y atemporal. Mucho más en la consideración vigente de mercados y economías globalizadas.
La Competencia, por otra parte, es la única variable del entorno organizacional que existe con la premisa natural de causar “daño” a los intereses del Negocio y, por ende, de la Organización. Ninguna otra variable medioambiental tiene específicamente éste propósito. Muchas pueden llegar a tener el mismo efecto, pero ninguna se gesta con ése fin.
Como producto de la Competencia las organizaciones empresariales se desenvuelven en el marco de un Conflicto permanente, y todo el ordenamiento de su gestión interna está obligado a desarrollarse en función de ésa realidad.
La Administración tradicional ha evolucionado como un sistema de pensamiento y de acción privilegiando la atención de las variables internas de la dinámica organizacional. La Administración, en sí misma, cuenta con recursos muy pobres para actuar con efectividad sobre el Conflicto. Por ello, y basada en el inapreciable valor de su “sincretismo”, se ha visto obligada a acudir al saber gnoseológico de otras ciencias y disciplinas para reforzar su efectividad en el tratamiento de las variables externas. De ésa manera recurre a la Estrategia.
El sistema de pensamiento que se desarrolla alrededor del concepto de Estrategia es probablemente el más eficaz con el que cuenta el ser humano para interactuar con el Conflicto. La Estrategia es el resumen de sabiduría de miles de años de historia en la vida del ser humano y su interacción con el Conflicto.
Sin embargo, la Administración no se presenta con la necesaria humildad ante la Estrategia. Apenas la aborda superficialmente, y sobre ése frágil estado construye entramados conceptúales múltiples y diversos, violando el carácter fundamental de los preceptos originales.
Hoy no existen coincidencias valiosas entre los pensadores en Administración con respecto al significado fundamental de Estrategia. El término aún está sometido al uso discrecional que le da la ciencia administrativa.
Si apenas en algo existe coincidencia, es en la relativa utilidad que proporciona el pensamiento de Planificación Estratégica para los intereses de la Organización en el tratamiento de las variables medioambientales.
Para la Administración, la Estrategia concluye por ser un “tipo de plan”, uno que se diferencia del resto en la consideración “especial” que realiza de las variables relacionadas al entorno, especialmente la Competencia.
5) El Concepto de Estrategia.-
Al igual que el concepto de Negocio o el de Ventas, la Estrategia es un patrimonio de la historia del ser humano que en mucho aventaja la escasa experiencia de la Administración.
La Estrategia no es, por supuesto, ni un Plan ni un “tipo de plan”, de la misma forma en que la propia Administración no lo es.
La Estrategia es un sistema de pensamiento y de acción que permite interactuar, con ventaja, sobre el Conflicto. La Estrategia es la mejor forma conocida de “administrar” la naturaleza y los efectos del Conflicto.
La Estrategia se diferencia de la Administración en el objeto de trabajo sobre el que actúa, no en una cuestión de alcance gnoseológico.
Como método de gobierno la Estrategia puede muy bien “incorporar” a la Administración entre sus mecánicas de trabajo, al menos si el objetivo fundamental de trabajo de la Organización se encuentra en la resolución del Conflicto. En cambio la Administración no puede fácilmente “incorporar” a la Estrategia, al menos no si el condicionamiento de la vida organizacional se encuentra en el exterior de la misma. Si el entorno condiciona a la Organización, entonces la Estrategia condiciona a la Administración.
Es obviamente sencillo deducir que la resolución favorable del Conflicto no es un tema que se inicie y termine desarrollando planes. El Conflicto es, ante todo, una dinámica llena de acción y de situaciones imprevisibles. En ése vértice de su naturaleza se aleja bastante de los factores que garantizan un plan eficaz. El Conflicto precisa Acción y Reacción apropiada ante las eventualidades, y ambos aspectos se encuentran muy lejos de la simiente conceptual de un Plan.
La Estrategia tampoco es una orientación para el tratamiento de aspectos en el Largo Plazo. Y ello constituye otra llamada de atención para la forma en que éste tema se viene tratando en el mundo de los negocios. La dinámica del Conflicto es un asunto de corto plazo. La Acción no tiene nada que ver con el largo plazo. Todo lo que esté relacionado con el largo plazo termina por ser un Plan, y nada más que eso.
Ahora bien, si la Administración confunde Estrategia con Plan, es completamente entendible que quiera asociar la Estrategia con un Plan de Largo Plazo. Sin embargo la Estrategia define el futuro mediante la acción inmediata que desarrolla sobre el Conflicto. Esa es su única participación en las consideraciones que puedan existir del futuro.
Por último, es muy difícil entender o estudiar Estrategia como una función, de la misma manera que es muy difícil estudiar la dinámica de un Conflicto en particular, al menos mientras se va desarrollando.
Esto estaba perfectamente claro para quienes recurrieron originalmente al término de Estrategia. Esta palabra desciende del vocablo griego “strategos” que etimológicamente quiere decir General, Comandante. El término hace alusión directa a un individuo, a una persona, no a un verbo ni a una función.
Es en el proceso de “latinización” del término que surge la palabra Estrategia y cierto afán de remitirse a ella como una tarea o una función.
No existe forma posible de acotar definiciones para referirse a Estrategia como función. De igual manera que no existe posibilidad de referirse a lo que una persona hace en el curso de su vida, a más de decir que “ha vivido”.
La única manera de definir apropiadamente Estrategia es afirmando que ella constituye la función del STRATEGOS. Todo lo que el STRATEGOS hace al interactuar con el Conflicto debe entenderse como Estrategia, más allá que lo haga bien o mal, en cuyo caso valdrá remitirse a una buena o una mala Estrategia.
Ahora bien, ¿Qué califica al STRATEGOS en su función? ¿Qué permite afirmar que éste individuo en particular hace Estrategia al actuar? La respuesta es también simple: el hecho que sus acciones estén condicionadas por la aplicación de Principios Estratégicos.
Los Principios Estratégicos son orientaciones especiales para la acción. Su origen en el tiempo está aparejado al de la propia Estrategia, pues ellos constituyen el cúmulo de innumerables experiencias, de innumerables STRATEGOS, interactuando con innumerables conflictos.
Los Principios Estratégicos resumen sabiduría humana en la interacción positiva con el Conflicto. En ellos existen orientaciones útiles, eficaces y prudentes para abordar el Conflicto. Son orientaciones que han alcanzado resultados beneficiosos a lo largo del tiempo, y por ello mismo se constituyen luego en Principios.
Cuando un Principio Estratégico aconseja abordar el Conflicto “concentrando siempre fortalezas propias contra debilidades del competidor”, está planteando una orientación cuya eficacia ha sido muchas veces comprobada. Cuando otro Principio Estratégico establece que “la invencibilidad se encuentra en la defensa y la vulnerabilidad en el ataque”, proporciona consejo sabio a la persona que interactúa con el Conflicto.
Los Principios Estratégicos son innumerables:
- Estimación de Condiciones.
- Comparación de atributos.
- Conversión del tiempo en aliado.
- Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias.
- Conocer el oficio.
- Cuidado con la relación General – Soberano.
- Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer.
- Coordinación de impulso y de tiempo.
- Asumir la Iniciativa.
- Planificar la sorpresa.
- Ser Flexible.
- Alcanzar masa crítica.
- Engañar al competidor (aplicación de estratagemas).
- Conseguir la Ventaja Mental.
- La mejor defensa es una buena ofensiva.
- Hacer de la victoria la única opción.
- Etc.
Acá, por supuesto, no están todos lo que son, ni son todos lo que están. Resulta ocioso tratar de enumerarlos sin que en ello medie un objetivo específico. Lo importante radica en entender que de su concreta aplicación emerge la genuina acción estratégica y la calificación del STRATEGOS.
Adicionalmente a la aplicación de Principios Estratégicos el STRATEGOS debe conocer profundamente la naturaleza y la dinámica de la Organización, porque para beneficio final de ella se desarrolla la Estrategia y porque de ella emergen los recursos necesarios para activarla y llevarla a buen puerto. Por otra parte, debe conocer también a la perfección la naturaleza y la dinámica del Conflicto, porque éste constituye su objeto de trabajo principal.
Todas estas consideraciones se van planteando a medida que el enfoque de estudio de la Estrategia se traslada de la función al individuo, o a todo lo que éste debe conocer y ser para alcanzar la mayor efectividad en su trabajo con el Conflicto.
6) La Estrategia de Ventas.-
Si la Estrategia es el concepto de acción sobre el Conflicto y éste, a su vez, se genera a partir del afán de perfeccionar las Ventas, entonces la Estrategia es, por precepto, el factor primordial de orientación de las actividades de Ventas.
En realidad el único título que le está reservado a la Estrategia es el de Estrategia de Ventas (o Estrategia del Negocio, que viene siendo lo mismo).
El término de Estrategia está virginalmente reservado para las Ventas. No existe sentido ni propósito útil en el uso de ésta palabra para otra tarea que no sean las Ventas. La Estrategia de Ventas constituye elemento central de todas las actividades que una Organización debe emprender en su desenvolvimiento en el mercado. A ella deben “subordinarse” los planes y las acciones de todas las otras tareas y funciones que existen en la Organización. Sólo de ésa manera se puede perfeccionar el Negocio y alcanzar el mejor estado competitivo.
Conceptualmente no existe fundamento para utilizar la palabra Estrategia en afanes que no estén vinculados a las Ventas. Remitirse a “construcciones “ como Estrategia de Marketing, Estrategia Financiera, Estrategia de Recursos Humanos o incluso Estrategia Organizacional no tiene ningún justificativo sólido.
En realidad todas las orientaciones de Marketing, de Finanzas, de Recursos Humanos, etc., deben estar incluidas en la Estrategia de Ventas. Deben formar parte de ella.
Conceptualmente tampoco queda claro lo que puede, o debe, entenderse de la utilización de la Estrategia como adjetivo calificativo. Este es el caso del “marketing estratégico” o la “planificación estratégica”. En estos afanes se recurre a la Estrategia de una manera forzada. Ni el Marketing ni el Plan, por ejemplo, precisan de esta “ayuda”, mucho menos la Estrategia que en cada caso de estos es utilizada de manera dramáticamente parcial.
Los teóricos del uso de la Estrategia como adjetivo calificativo ignoran la enorme riqueza que pierden al no evaluar el potencial de cada concepto por separado. Mucho hay aún por descubrir en Marketing o en los procesos de planificación sin que en ello medie ésta especie de “usurpación” epistemológica a la Estrategia. Y aún mucho más queda por aprender y aplicar del enorme valor de la Estrategia, sin empobrecer el proceso por medio de su uso parcial.
La Administración debe ser consciente de los límites razonables que existen para la práctica de su “sincretismo”. La utilidad de esta mecánica puede verse seriamente afectada si se transita del uso inteligente al abuso premeditado.
7) Conceptos Integrados.- Negocio-Ventas-Competencia-Conflicto-Estrategia-STRATEGOS:
- El Negocio sostiene la Organización.
- Las Ventas perfeccionan el Negocio (no el Marketing ni otra función de la Burocracia).
- Las Ventas se hallan condicionadas por la Competencia. Por ello mismo generan un Conflicto permanente.
- La Estrategia es el arma fundamental para enfrentar con ventaja el Conflicto.
- La Estrategia no es un Plan porque el Conflicto no se presta a la aplicación exclusiva de éste para ser abordado.
- La Estrategia no es una consideración de largo plazo porque el Conflicto no lo es.
- La Estrategia es la función del STRATEGOS. Esta función se califica por la aplicación de Principios Estratégicos, conocimiento profundo de la Organización y del Conflicto.
Entre los intereses primordiales de la Organización la Estrategia es, simplemente, el sistema orientador de los esfuerzos de venta. Pero en ésta simpleza se encuentra la existencia y el valor de la Empresa en el mercado. Nada más y nada menos.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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