Los Factores que la Estrategia debe evaluar para la lid competitiva responden a un Principio Estratégico que se denomina Estimación de Condiciones. Éste es el paso previo a la puesta en marcha de cualquier acción estratégica.
El STRATEGOS debe tener mucha habilidad para estimar las condiciones que prevalecen en el Conflicto. Estas condiciones tienen carácter determinante para el desarrollo del plan y de la acción; de la forma en que la Empresa se adapte a ellas y aproveche su naturaleza depende el grado de impacto y de eficacia que tenga la Estrategia.
Las condiciones que rodean el Conflicto son muy cambiantes y esto impide revestir el análisis del necesario cuidado y tiempo. Por ello el Principio Estratégico alude a la «estimación» y no al cálculo preciso.
En los esfuerzos de un cálculo preciso la Estrategia puede perder mucha ventaja y oportunidad, el Conflicto no presenta márgenes de tiempo que cooperen con la precisión, por ello se hace necesaria la participación del STRATEGOS y sus esfuerzos de estimación.
Estos esfuerzos requieren mucho de Percepción y Deducción. Ambas cualidades se desarrollan en el STRATEGOS a medida que su ejercicio forma parte activa de sus actos de gobierno.
El STRATEGOS debe hacer esto de forma permanente, hasta el punto que su habilidad de intuir, percibir y deducir le represente muchos más aciertos que errores.
No cabe duda que los esfuerzos de estimación pueden ser acompañados por todo instrumental técnico que colabore en la amplitud y precisión del análisis, pero el factor que establece una valiosa diferencia en el Conflicto radica en el propio STRATEGOS, en su habilidad de hacer ésta tarea y de hacerlo mejor que el competidor.
Habitualmente, la estimación de las condiciones que rodean el Conflicto forma parte de los esfuerzos que desarrolla la Organización en los procesos de planificación. Sin embargo los problemas se presentan siempre más allá de los márgenes que puede abarcar el plan; las cosas no suceden de la forma prevista o cambian a medida que las propias acciones estratégicas se llevan a cabo.
Las variables que la Estrategia precisa estimar constantemente son principalmente, las siguientes:
1. Estimación del espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones contendientes.-
Las Organizaciones Empresariales están conformadas por un conjunto de energías que interactúan permanentemente y de ésa forma definen conducta y acción. De acuerdo a la forma en que el sistema de gestión alimente y controle la interacción de estas energías, la Organización producirá, o no, los resultados que se buscan, y de esta manera calificará un determinado estado de «compromiso» hacia el cumplimiento de la misión y de los objetivos.
El «estado de compromiso» propiamente dicho varía en función a como se encuentre la Organización en un momento dado, a la forma en la que se esté encarando el gobierno y el control de las circunstancias. Existen momentos en que la Organización alcanza un estado de compromiso muy alto con respecto al cumplimiento de su misión y de sus objetivos, y existen otros en los que esto no sucede.
La estimación del espíritu de compromiso de misión tiene importancia vital para el STRATEGOS cuando se evalúa el tratamiento del Conflicto. En tanto que el estado de compromiso hacia la misión y los objetivos se encuentren más desarrollados en una Organización que en la otra, las probabilidades de éxito se inclinan nítidamente.
Durante los últimos treinta años los hombres de negocios no han privilegiado el tratamiento de este hecho con la importancia que tiene; la evaluación de los recursos de la Organización pocas veces ha incluido el «espíritu de compromiso» vigente, sin embargo éste recurso tiene Poder como pocos otros en la Organización, porque proviene de las energías constituidas que existen en ella, de ésa cantera de voluntad y de posibilidades que emerge del corazón mismo de la estructura organizacional. Si bien es cierto que la dirección tiene enorme responsabilidad para conseguir el desarrollo del espíritu de compromiso hacia la misión y los objetivos, una vez que éste echa raíz en las profundidades de la estructura organizacional, su poder se incrementa superlativamente, se convierte en una energía que imprime dinámica natural y poderosa al desenvolvimiento de la Empresa y la Estrategia.
Pocos elementos pueden jugar a favor (o en contra) del STRATEGOS como éste, el momento de interactuar con el Conflicto.
Beaufre dice que la Estrategia es una dialéctica de voluntades utilizando la fuerza para dirimir los conflictos; pues bien, la voluntad no puede ser necesariamente una prerrogativa del STRATEGOS, es fundamentalmente un estado de los recursos organizacionales y se manifiesta en ése espíritu de compromiso hacia la misión. La magnitud de la «voluntad organizacional» excede con mucho la voluntad del STRATEGOS y determina una ventaja incomparable en el proceso dialéctico que define el Conflicto.
Todo esto adquiere mayor importancia cuando se trata de evaluar el espíritu de compromiso hacia la misión que existe en la Organización rival; éste es un procedimiento vital y depende mucho del apropiado manejo de información sumada a la percepción y deducción que se apliquen. Si las conclusiones son favorables es posible que no exista mejor momento para movilizarse con la garantía de alcanzar el triunfo.
2. Estimación de Fuerzas exteriores.-
Cuando el mundo de los negocios inició su relación con el universo conceptual de la Estrategia consideraba que la característica esencial que ésta poseía y que la diferenciaba de otros conceptos utilizados en las dinámicas de gestión, era específicamente el imperativo que planteaba para la evaluación de las variables medioambientales, el análisis profundo del entorno.
Si bien el alcance de la Estrategia no se limita a esto, evidentemente lo tiene en alto precio. La estimación de «fuerzas exteriores» responde a un Principio Estratégico básico.
Ahora bien, hay que tener mucho cuidado con la complejidad que muchas veces se construye alrededor de ciertos conceptos: El Principio Estratégico exige la estimación de las Fuerzas Exteriores. Una Fuerza está representada por variables externas que generan presión, que tienen el poder de alterar condiciones propias, de afectar el desenvolvimiento organizacional. Por ello se cataloga como Fuerza. No es simplemente un elemento externo, es uno que tiene poder para afectar y para alterar. Es indispensable tener presente esta diferencia porque ella simplifica mucho un trabajo que en sí mismo es ya complejo. En muchos esfuerzos de Planificación Estratégica, la evaluación de los factores externos no diferencia aquellos elementos que tienen fuerza de los que no necesariamente la tienen. Esta incapacidad puede afectar la Estrategia.
Existen otras tres precisiones importantes con respecto a la estimación de las fuerzas exteriores:
En primer lugar debe quedar claro que ellas pueden tener naturaleza incontrolable para la Organización y condicionar irremediablemente las acciones que se tenga previsto efectuar.
En segundo lugar debe entenderse que las fuerzas exteriores pueden constituir tanto una oportunidad como una desventaja y en el sólo hecho de establecer ésa diferencia ya existe un beneficio importante para la Organización.
En tercer lugar, las fuerzas exteriores no incluyen variables del Teatro de Operaciones (o del Mercado), pues ellas deben evaluarse por separado, dado que la lógica indica que el Mercado puede ser afectado y condicionado por el propio quehacer de la Organización.
Los antiguos STRATEGOS definían las fuerzas exteriores como «meteorología», en tanto que las condiciones del teatro de operaciones se evaluaban como «terreno». Existe una diferencia importante entre condiciones meteorológicas y condiciones de terreno, la misma que debe existir para una Organización de Negocios entre fuerzas exteriores y Mercado.
Algunos procesos de planificación estratégica clasifican las fuerzas exteriores entre Oportunidades y Amenazas que presenta el entorno organizacional. Esta clasificación se ajusta mejor al espíritu del Principio Estratégico.
Las Fuerzas Exteriores generalmente provienen del supra-sistema de la Organización: Condiciones Macroeconómicas, Factores Sociales, Laborales, Legales, etc.
3. Teatro de Operaciones (Mercado).-
La estimación del Mercado constituye probablemente la habilidad más importante que tiene el STRATEGOS. Un viejo libro que describe batallas célebres cita: «en el curso de la historia, los soldados siempre han admirado a los jefes que sabían interpretar y comprender el terreno sobre el que iban a desarrollarse los combates».
Existen muchos motivos para entender ése particular aprecio que despierta el STRATEGOS que domina el arte de «estimar» la naturaleza del terreno en el que se desarrollarán las acciones. El principal es, obviamente, el hecho que ésa habilidad resulta determinante para vencer en el Conflicto.
La estimación apropiada del carácter y de las condiciones del Mercado es el producto del conocimiento de cuatro realidades:
Primero, el conocimiento profundo del propio Negocio; sin ello el resto de las cosas carece de valor. El STRATEGOS debe conocer el Negocio en el que se halla inserto más que cualquier otro miembro de la Organización, debe conocerlo hasta en sus más profundos recodos, en sus íntimos detalles, en las particularidades más insignificantes de su historia, sus anécdotas, sus bondades y sus dificultades. No debe olvidarse que el conocimiento del Negocio es algo diferente al conocimiento de la Organización, porque el Negocio llega a ser un conocimiento compartido por todas las organizaciones que se encuentran explotándolo. El conocimiento del Negocio gira alrededor del entendimiento de las particularidades que muestran las funciones de Producción y de Ventas.
Segundo, el conocimiento profundo del Cliente, de su naturaleza, de sus necesidades, de sus expectativas. El Cliente preside el tribunal final, aquel en el que se dicta la sentencia inapelable.
Tercero, el conocimiento profundo de la Competencia. Un viejo dicho establece que uno puede tener lejos a los amigos, pero los enemigos deben estar siempre cerca.
Muchos STRATEGOS conocen a sus oponentes mejor de lo que conocen sus propios recursos y así obtienen ventajas. Al competidor hay que estudiarlo desde todos los ángulos, en cada faceta, en sus momentos de triunfo y en la derrota, cuando ataca y cuando defiende, cuando hace las cosas y cuando las deja de hacer.
Cuarto, el STRATEGOS debe conocer ampliamente la naturaleza de Lo Estratégico porque ello definirá la forma en que aborde la acción, la manera en que dirija el Negocio durante el Conflicto, la forma en que se cumpla con las expectativas del Cliente y el modo en que todo esto se alcance a pesar del competidor. Este conocimiento se resume en la capacidad de «adaptarse» al terreno con ventaja y «moverse» en él, como quien lo hace en su propia casa, con absoluta familiaridad, tranquilidad y confianza.
Afortunadamente en esta labor de estimar las condiciones del Mercado el STRATEGOS cuenta hoy con el apoyo de un enorme instrumental técnico. El mundo de los negocios ha desarrollado este instrumental más que ninguno otro en la esfera de sus intereses. Hoy existen todos los mecanismos y las técnicas para estimar con seguridad y poco margen de error las condiciones del mercado. Lo único que falta es el indispensable criterio del STRATEGOS y su habilidad para efectuar las necesarias interpretaciones que la información demanda, su percepción y deducción de las cosas y ésa invalorable intuición que tanto tiene de experiencia como de genialidad.
4. Jefes – Dirección.-
La calidad de las estructuras de Dirección es un factor muy importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para determinar el desenlace del Conflicto. Las estructuras de Dirección no se hallan, por supuesto, únicamente compuestas por el STRATEGOS, están formadas por un conjunto diverso de individuos que tienen la responsabilidad de llevar a la práctica todo lo que se hubiese dispuesto.
El STRATEGOS debe estimar adecuadamente el estado en el que se encuentran los equipos de dirección, tanto en la Organización propia como en las rivales. Napoleón decía: «La suerte de una batalla es el resultado de un instante, de una idea. Cuando queráis librar una batalla, aunad todas vuestras fuerzas sin olvidar ninguna; a veces un batallón decide una jornada».
El destino de los recursos estratégicos de las organizaciones está en manos de una compleja estructura de dirección, en ella cada engranaje desempeña un papel vital, cada jefe divisional, cada jefe de área y cada jefe de grupo es responsable del éxito de la Estrategia desde su punto de operación, de la misma manera que lo fuese si tuviera la responsabilidad completa. La unidad y la coherencia de los esfuerzos tiene tanta importancia como la idea o el concepto y a veces es más difícil de conseguir que éstas últimas.
Si no existe la estructura de Dirección adecuada en la propia Organización, el STRATEGOS no debe arriesgar los movimientos estratégicos, por otra parte si esto precisamente sucede con el oponente, constituye un momento precioso para actuar.
Un tema que emerge a colación y que probablemente no pueda ser abordado con la misma pertinencia más adelante, está relacionado con la imperiosa necesidad que el STRATEGOS forme un apropiado equipo de dirección que lo apoye y lo soporte.
Ningún planteamiento que se establece aquí pretende realizar una apología del individualismo o del genio. El STRATEGOS no puede ser otra cosa que un animal de equipo, tiene la responsabilidad de formarlo y la obligación de apoyarse en él para conseguir los resultados. No son pocos los casos en que el equipo resulta incluso más estratégico que el propio STRATEGOS, sino bastaría preguntarse en qué tiempo hubieran terminado las aventuras de Hitler sin el formidable equipo de oficiales que lo rodeaba o los éxitos de Napoleón sin sus eficientes mariscales.
En algunos de los conflictos más sangrientos que la historia del hombre conoce, las técnicas de combate de los ejércitos se concentraban en la eliminación de los oficiales del bando opuesto, porque obviamente entendían que la mejor forma de frustrar al enemigo era descabezándolo, privándole de la necesaria dirección. Los oficiales que acompañan al STRATEGOS no solo son parte vital de los esfuerzos estratégicos, son a la vez objetivos centrales de los ataques del competidor, por ello cobra radical importancia el carácter que tenga la conformación y la unidad del equipo. El STRATEGOS no sólo debe formar su equipo de dirección con la esperanza de replicarse él mismo en muchas instancias, también debe protegerlo en todo momento, porque constituye su propia extensión.
5. Doctrina – Principios Orientadores.-
El STRATEGOS debe poder estimar con precisión la naturaleza de los Principios Orientadores que guían las acciones del competidor en el Conflicto. Entre estos principios se encuentran, por supuesto, las propias habilidades estratégicas del competidor, su concepción de las mismas, su interpretación y la manera en que las lleva a la práctica. El STRATEGOS debe conocer «qué hará y que no hará» el competidor en sujeción a sus códigos doctrinarios. En última instancia la doctrina determina la naturaleza de la acción de la misma forma en que la voluntad la promueve; y si llegan a estimarse apropiadamente los principios orientadores rivales se podrá también establecer un patrón de conducta en la acción.
Alain Prost, el brillante corredor de fórmula 1 en los años ’80 recurría al conocimiento de los principios orientadores que regían el comportamiento en las pistas del piloto brasileño Ayrton Sena. Este último era probablemente uno de los pilotos más hábiles que ése deporte haya producido, su desempeño técnico era incomparable. Si Sena tenía una buena máquina era un rival muy difícil de vencer.
Prost sin embargo conocía la debilidad de Sena por romper siempre todos los parámetros de desenvolvimiento posibles; muchas veces Sena no se conformaba con alcanzar victorias, quería que estas fuesen producto de un desempeño espectacular, abrumadoramente superior. En alguna carrera en particular Prost marchaba en segundo lugar y a mucha distancia de Sena que lideraba la competencia. Dado que alcanzar la punta era difícil, Prost trabajó en función de los principios que orientaban la competitividad de Sena y empezó a girar en el circuito a mayor velocidad que todo el resto de los competidores (incluido Sena). Los responsables de presentar las estadísticas de la prueba mostraban giro tras giro un Prost que rompía progresivamente las marcas previas de velocidad. Esto hizo reaccionar a Sena, probablemente lo puso nervioso (aunque su situación en la carrera no corría riesgo) o simplemente activó la naturaleza de sus propios principios de acción. Sena trató a partir de ése momento de vencer también en las marcas de velocidad para cada giro, lo hizo una y otra vez, hasta el momento en que malogró su máquina y tuvo que dejar la competencia. Esa carrera la ganó Alain Prost porque estimó apropiadamente que su competidor haría lo que hizo impulsado por sus principios orientadores.
Es probable que la historia del deporte de la Formula 1 le reconozca un sitial de preferencia a Ayrton Sena, porque indudablemente llegó a ser uno de sus máximos exponentes, pero seguramente él fue de los primeros en reconocer la importante destreza estratégica de su principal rival, aquel que remediaba con ésta habilidad las otras que lo colocaban en desventaja frente al virtuoso.
Detrás de las conductas de los grandes STRATEGOS existen Principios que orientan su acción. Las conductas estratégicas no se sostienen por sí solas y conocer este hecho y sus particularidades genera ventajas incomparables.
Extracto del libro: «El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la Lucha en el Mercado».
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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